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1、房地产开发项目建设单位现场管理办法置业发展有限公司目录第一章 总则2一 管理目的2二 使用范围2三 编制依据2四 其它3第二章 监理公司、总承包施工单位的管理 3一 管理原则3二 项目开发部对监理公司的管理3三 项目开发部对总承包施工单位的管理3第三章项目开发工程管理3一 施工准备阶段管理3二 会议制度管理3三 工程质量控制管理3四 工程进度控制管理3五 安全文明施工管理3六 防尘治污管理3七 施工现场用电管理3八 对施工人员的管理及其它事项3九 关于突发事件应急预案管理3第四章 函件、工程资料及其他文件管理规定一 工程文件管理制度3二 工程量、工程变更、签证管理、资金申请报告第五章项目工程验
2、收、工程决算、工程移交、回访维修3一 工程验收3二 工程结算3三 工程移交3四 回访维修3第六章 奖罚流程3第一章 总则一、管理目的为了加强分公司管理的开发项目有序发展，强化投资风险的约束机制，规范科学地管理好项目，使公司取得应有的社会效益、环境效益、经济效益，使工程项目的质量、进度、安全文明施工、防尘治污管理、项目投资，在高标准、严要求、规范化、程序化的模式下运行，确保项目各项工作在有序、可控内开展，实现项目建设任务目标，根据合同约定、国家相关管理规范、标准以及行业法律法规的规定，结合置业发展有限公司、分公司相关规章制度，制订本管理办法。二、使用范围本办法适用于分公司负责开发项目工程建设全过
3、程的质量、进度、安全、文明施工、防尘治污、投资的管理，自项目开工报告批准后生效，项目竣工验收移交后终止。三、编制依据根据中华人民共和国建筑法、建设工程安全生产管理条例、招投标文件、监理合同、施工合同、施工组织设计、安全文明施工组织设计、临时用电方案、施工图纸等文件，国家、省市政府现行的施工验收规范、法律法规、行政性文件等以及公司和分公司相关规章制度。四、其它今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于项目部工作的开展、控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。第二章 监理公司、施工总承包单位的管理一、管理原则1.项目开
4、发部进行工程管理的首要原则是：保证自身队伍建设，所有工作立足从自己做起，进而去规范其他方面的行为，努力营造一个良好的工作形象，体现本部门团队的战斗力，充分展现本公司优秀的企业文化和优良的管理体制。2.项目开发部是建设单位对工程项目建设过程全面管理的实施部门，项目开发部对自己的管理行为负责。监理公司受建设单位委托对工程建设过程现场管理的实施负责。监理单位、施工总承包单位应全面配合、服从项目开发部的管理。3.施工现场的管理顺序是：项目开发部 项目监理部 施工总承包单位项目经理部 分包单位。建设单位直接分包的项目，施工总承包单位应视同自己的施工队伍进行管理，分包单位与施工总承包单位应签订工程分包配合
5、协议，施工总承包单位负责按合同（或协议）条款的约定对分包单位施工工程的质量、进度、安全生产、现场文明进行进行综合管理，监理单位负责协调处理管理过程中出现的问题，项目开发部负责做好监督和进一步协调工作；未经建设单位同意,总包单位不得私自将已承包工程的任何部分进行肢解分包，任何情况下，施工总承包单位不得将承包工程中的主体项目进行分包或转包。4.工程项目建设实行总承包单位负责制，总承包管理分包，分包对总承包负责，总承包方应对分包方进行管理。分包方的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给建设单位造成其他损失,总承包方承担连带责任。二、项目开发部对监理公司的管理1.项目开发部是建设单位对监理公司进
6、行项目监理绩效考评的主要部门，根据“工程监理合同”，代表建设单位向监理公司派驻的项目监理部进一步明确现场监理的权限和范围，并提出要求达到的程度。1.1 监理公司应在监理合同签订后7天内将单位资质证书复印件、本项目监理部成员名单及相应的资质证书复印件（总监理工程师的执业资格证需带原件）、项目监理规划报项目开发部审查（备案）；工程施工合同签订15天前将监理实施细则报项目开发部审查（备案）。2.监理单位应根据合同授权范围代表建设单位行使项目全过程工程质量、进度、投资和安全、文明施工管理、防尘治污管理以及施工现场协调管理的权力，并根据明确的权限范围对承包方执行奖罚，可向建设单位建议要求总承包施工方调换
7、不合格的施工管理人员和施工班组等。2.1项目开发部检查核实监理公司派驻现场项目监理部的总监理工程师与招投标时承诺的人员是否一致，并经常性考察其工作责任心、到岗率及其他工作能力，发现问题及时提出处理意见报请建设单位领导核准后实施，并根据监理公司提交的实施细则有针对性的进行管理。总监理工程师应与“中标通知书”确定的人员相一致，不得随意更换；若有特殊原因确需调换的，监理单位必须提前15天书面向建设单位提出申请，经建设单位调查同意，并经建设行政主管部门（招标办、建筑市场管理办公室、安质站）同意和重新备案后方可调换，否则追究监理单位的违约责任。工程施工过程中若发现总监理工程师责任心不强，不能胜任本职工作
8、，或有兼职其他项目、不坚守工地等行为，建设单位有权要求监理单位调换总监；同时要求总监确保通讯全天候畅通，每周在岗不得少于6天，否则给予200/天的处罚。3.对项目监理部的人员组成，要求项目监理部要配备专职的土建监理工程师、给排水监理工程师、电气监理工程师和资料员，并对监理公司选派的各专业监理工程师进行资格审查，提出审查意见后报建设单位批准；现场监理机构监理人员数量必须满足各专业监理工作的需要，经建设单位认可后不得随意更换。施工过程中，若发现监理人员有谋取私利、不按监理程序及时进行工序验收、浇砼（或关键部位、关键工序）不旁站等行为，除书面向监理公司提出要求更换该监理人员外，对监理公司进行500元
9、/人次的处罚；如类似问题发生超过三次，建议公司、分公司考虑终止监理合同。4.工程施工合同签订前，要求项目监理部针对监理范围和工程特点，结合国家和地方政府的相关规定以及编制的监理规划、监理细则等;制定出有关工程质量、工程进度、安全生产、现场文明施工、防尘治污等方面的管理目标和管理制度，并提出明确的奖惩办法，同时分别各工种和关键部位（工序）制定一系列的控制办法，主要针对施工违约、不严格按程序报验、出现质量安全文明施工和防尘治污等问题不按要求整改到位、不执行或推迟执行监理和建设单位的指令等制定处罚措施。项目开发部审核后报建设单位领导审批，以此作为监理人员进行日常监理工作的依据（为对施工单位实行有效管
10、理，可考虑作为施工合同的附件）。项目开发部从现场施工质量、工程进度、安全生产、文明施工、防尘治污、投资控制、现场协调等方面的监管情况对项目监理部成员进行考评，提出绩效奖励建议。5.工程开工前，要求项目监理部提出工程档案资料的管理制度，经项目开发部审核后执行。检查监督监理人员对工程资料的管理和处理情况，经常性检查项目监理部的工程档案资料填写、会签及施工现场签证的及时性，确保相关资料的时效性和真实性。6.监督监理公司现场监理人员的监理行为，协调其与工程其他相关方之间的关系；对项目监理部的监理程序、施工验收规范、标准等的执行情况进行监控。6.1 关键部位（工序）施工时，监理单位必须现场旁站监督施工，
11、并做好相关记录。上道工序验收合格后，监理单位应将验收结果上报项目开发部，在项目开发部组织的复检中，如仍然发现不合格项，则视情节对相关人员在绩效考核时予以扣分；如发现重大不合格项，对监理方予以5002000元/次的处罚，未经项目开发部专业工程师复检，不得进行下道工序的施工。如检查发现监理人员未对关键部位（工序）的施工实施旁站,除对监理公司处以2000元/次的罚款外，并要求监理公司对不旁站的原因书面作出说明报项目开发部备案。对应监督检查的项目不检查或不按规定检查,给建设单位造成损失的,监理公司应承担相应的赔偿责任。6.2 监理人员在工程监理过程,必须严格遵守职业道德,严禁与总承包施工单位、分包单位
12、、供货商串通谋取非法利益。若发现由此给建设单位造成损失的,监理单位必须承担赔偿责任,并对监理单位处以工程总监理费用5%的处罚，同时要求监理单位将相关责任人调离本项目监理部。6.3在工程建设过程中,建设单位将定期和不定期对现场监理人员进行检查,包括在岗情况、操守行为以及执业技能水平等。在签订监理合同时，建设单位将从总监理费用中提取一定比例用作现场监理人员绩效考评工资的发放，由项目开发部每月进行考评报分公司领导审批后作为其计算当月绩效工资的依据。6.4项目监理部对收到的工程量变更签证单必须及时认真完成审核工作，并签署实质性意见，若交至项目开发部审查的签证数量超出实际发生量3%的或无实质性意见的，每
13、次扣罚审核人员当月绩效工资100元。6.5每周的工程监理例会由总监理工程师主持，项目开发部相关人员参加，监理单位必须做好会议纪要，并及时将会议纪要报项目开发部审查（备案）。工程监理例会纪要必须在会后一天内整理完成上报至项目开发部审核，否则，每拖延一天，扣罚会议纪要整理人绩效工资100元。6.6监理方在工程监理过程中,应坚持平等、公正的原则，尽职尽责。对经监理方签发了进场材料报验单的工程材料，项目开发部抽验发现问题未造成严重后果的，对复检签单监理人员每次扣罚绩效工资200元；对造成严重后果、损害建设单位利益及玩忽职守造成重大质量事故的行为，建设单位除对其进行处罚外，并通报其监理公司。6.7每月1
14、8日项目监理部须向项目开发部提交监理月报和质量、进度、安全、文明施工、防尘治污等工作评估报告。7.项目监理部是代表建设单位对总承包施工单位施工综合管理进行考评的主要部门，依据工程施工合同的相关规定，督促施工总承包单位全面履行合同条款要求的义务，积极开展施工准备和顺利组织施工。三、项目开发部对总承包施工单位的管理1.项目经理应与“中标通知书”和“施工合同”中确定的人员相一致，不得随意更换；若有特殊原因确需调换的，总承包单位单位必须提前15天书面向建设单位提出申请，经建设单位调查同意、并经建设行政主管部门（招标办、建筑市场管理办公室、安质站）重新备案后方可调换，否则不得随意更换。2. 施工总承包单
15、位要不定期检查施工工程质量、安全生产、现场文明、扬尘治污及进场材料的质量情况，并经常核查施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程形象进度；制定详细的施工质量、安全文明管理制约措施并定期组织专业分包单位、施工班组检查评比，按制定的奖惩制度将奖罚情况当月张榜公布；工程施工中，应积极组织引导分包单位在节点时间内完成目标任务，根据现场实际及时调整目标节点完成时间。 3. 总承包施工单位对所承包范围内的工程项目进行分包，必须经建设方认可，对所承包项目范围内的主体结构不得进行分包或转包，更不允许对所承包项目进行肢解分包。4. 施工总承包方对分包方施工的工程质量、安全生产、现场文明等负有检查、督促整改的责任，在施工进度、工程款支付上享有控制的权力，分包方必须服从施工总承包方的管理，施工总承包方应对分包方负责。5. 施工总承包方负责对分包方的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外）提出要求，工程竣工时由分包方配合、施工总承包负责统一归档。6. 材料进场后，施工总承包单位应将有关材料质量的相关保证资料报项目监理部核查，项目监理部组织对进场材料进行验收，并抽样到有资质的检测单位进行检测
