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1、第11章 营销渠道及供给链管理屡次熟读此章并结合对其他一些学习资料的学习，搜罗到1个比拟有意思的话题与大家分享：1， 渠道经理的5个角色渠道经理本是IT行业常用的，不过现在看来也许可以为我们所借鉴，当然以下文章并不是我写的第一种角色： 销售管理渠道经理对于一个IT公司来讲是很重要的角色之一，他不同于销售经理，也不是市场经理，但是又要与这些部门，甚至公司内部更多的部门有着密切的合作，所以渠道经理在面对渠道和公司的时候又承当着很多不同的角色，大致来讲有5种，即销售管理业务管理关系管理市场营销管理，和供给链管理。 首先，我们来看渠道经理的第一种角色：销售管理。 作为一名渠道经理，最首要的职责就是管理
2、好手下众多的代理商，从某种意义上说，渠道经理就像一个销售管理，因为他管理着众多代理商的sales，这是一个虚拟团队。 角色*1 在渠道部署的方针策略上，渠道经理同样要像销售经理那样制定全年开展方案，而且渠道的开展方案一定要配合公司的销售方案，要从渠道的角度考虑到市场行业人员和资金的种种方案和管理。 2 要根据客户需求，平衡产品系列。根据代理商们不同的行业市场，不同的产品需要给予相应的支持。 3 要适时审核。方案的制定一定要根据公司或渠道的实际情况，不能满纸空谈，消耗人力财力做出的方案，结果在开完总结会之后就抛在脑后，而且也不按照方案的内容定期对工作进行审核，这样的方案还不如不做。 角色战术 1
3、 订单的保护和跟踪。在订单尚未敲定的时候，厂商要帮助代理，为代理提供必要的支持，击败竞争对手，以保证自己公司的产品能够中标；另外，即便在竞标中自己的产品已经中标，渠道经理就能万事大吉了吗，不是！渠道经理一定还要对订单进行跟踪，防止飞单。例如虽然这家代理用了你的公司品牌产品，但却是走私的*，利润当然没有你的份，所以渠道经理一定要小心。 2 渠道冲突管理。这是渠道经理经常要面对的问题，渠道冲突主要分为3种，即渠道管理漏洞折扣的分歧支持力度问题。 渠道经理在代理竞标的分析中，也会出现漏洞，影响到销售。比方，某厂商旗下有两个方案供给商A和B，这个厂商又有两个关系很好的sales，a和b分别来支持他们，
4、而这两个方案供给商又同时竞争一个单子。结果，为了保证B供给商能够在竞争中夺标，a这个sales就找到了A供给商，对他说：“只要你不投我们的产品，我就给你10万块钱，这样你就是白白赚了利润，何乐而不为呢？于是A供给商容许了a的要求。原本以为这下B供给商就一定能中标的ab两个sales万万没想到，最后的中标公司却是A供给商，而且人家用的是另外一家厂商的产品。Sales恼火之余找到A供给商质问，可是对方却说：“你不是说我只要不投你家的产品，就给我10万吗，我现在就是没投你家的产品啊，拿钱来吧！ 渠道经理经常有支持错渠道的例子。例如，某省的一个*门要上信息系统，然后有几个集成商同时来争，其中一个集成商
5、是该省高速公路负责部门的三产公司，另一个是*门的某信息化所，他们都说自己用户关系密切，可以影响该工程的负责人，或者资金来源。渠道经理听信其言，便放弃了其他，转而大力支持这两个渠道。可最后万万没想到却是另外一家集成商得了单子。因为，其实这个工程的钱和人都是由省政府提供和委派的，不是那些*部委。所以和省政府关系最密切的，才是最可能得到单子的渠道。 为了防止以上分析渠道错误而导致的损失，公司可以制订一套渠道分析法那么，让渠道经理在做一次单子的时候，按照一步一步的条款进行，条款中从头到尾有很多问题，比方：“你见到这个工程的关键负责人了吗？“你和关键人物进行沟通了吗？等等，这样一来就使得渠道分析更有依据
6、，防止了很多麻烦。 3做销售预测，拜访合作伙伴，在必要时为合作伙伴提供大折扣交易。综合来说，就是少做盲目的举动，让任何行动都有的放矢。第二种角色：业务管理 渠道经理对业务的管理应该不仅仅局限于对自己公司的管理上，因为只有渠道合作伙伴的共同开展才是整体前进的象征，所以，厂商或者分销商的渠道经理一定要对渠道合作伙伴进行合理的管理和筛选，提高合作伙伴的综合业绩。 角色* 1 就行业的开展为合作伙伴提供建议。如果简单地说Sales Manager更关心的是单子的问题，是number的问题，那么对于渠道经理来讲，更重要的应该就是business，是行业的开展状况了。而就代理商来讲，无论是总代还是普通代理
7、，他们最关心的问题无非就是价格，帐期，对行业和企业方向的开展，他们是没有很大把握和关注的。所以渠道经理应该把握这一点，为渠道合作伙伴指明方向，提供建议，使之能与自己的企业共同开展进步，而不是不予帮助，任意淘汰。 2 向合作伙伴告知自己的方向和目标，产品业务目标和*。在企业内部发生变化调整的时候，可能其他领域的Manager不必向外界说明什么，但是对于渠道经理来讲，就必须把变化告知渠道合作伙伴，特别是关于产品方面和企业开展方向方面的变化，这样才能得到合作伙伴的配合，变化才可以成为现实。比方EMC，原来他就是高端存储的代名词，无人不知无人不晓。但是后来EMC又开发了低端的产品，而如果他不告知，不宣
8、传，这个产品就只能躲在原来的产品之下，没有出头之日。 3 开发合作伙伴的业务模式。很多渠道合作伙伴都是有潜力开展的，可能一个单纯卖产品的代理会开展成一个系统集成商，又会开展成软件开发商渠道经理要予以帮助，帮助合作伙伴就是帮助自己。 4 推荐适当的整体产品系列。对于不同地域，不同级别的代理，渠道经理要根据他们不同的需要给予整体产品的推荐。 5 保证你们拥有适当的合作伙伴，覆盖相应的区域。可以说产品不是厂商卖的，也不是代理卖的，而是各个地域的集成商卖出去的，所以，要适当开展各个地域的合作伙伴。 6 通过与渠道伙伴的互动，降低效劳本钱。如果没有合作伙伴，没有各个地区的代理商的话，厂商就要成立很多的分
9、公司，建立很多的办事处，公司每天都要派人各地出差，所以，与合作伙伴保持良好的互动，对降低本钱有着很大的帮助。 角色战术 1 与合作伙伴合作，在主要业务领域中实现最正确业绩，如价格，存货，利润等。毕竟，渠道商追求的都是利润，如果厂商不让合作伙伴有利可图，那么必将众叛亲离。 2 鉴定并招募合格的渠道合作伙伴，提高市场覆盖范围。在招募合作伙伴的时候一定也要注意质量，有这样一家分销公司，老板指派渠道经理在一个区域内招募5家代理，很快渠道经理就对老板有了答复，并说明这5家代理如何如何好，老板当时没说什么，只是暗暗记下了这5家代理的名字。一个Q过去之后，老板重新找来渠道经理，并把自己对这5家代理做的并不突
10、出的业绩调查拿出来，结果渠道经理只能成认自己的失职。 3 确定能够为区域需求提供售前安装和支持整套方案的强势渠道合作伙伴。渠道合作伙伴良莠不齐是很常见的现象，比方，有的代理擅长打单搞关系，有的在技术上是强项，有的代理那么有整套完整的解决方案，渠道经理要根据代理商不同特点给予不同支持，而且，开展一些全方位开展的强势渠道合作伙伴对厂商来说意义重大。 4 与合作伙伴一起改良市场营销方案，提高销售能力。渠道经理对代理商的分析不能仅看一单的效果，也不能仅看一Q的成绩，应该从整体能力上综合进行评估。而且，还要从厂商角度，用厂商的资源来帮助代理商开拓市场，比方搭建展台，方案营销方案等等。 第三种角色： 关系
11、管理 关系管理的角色对于渠道经理来讲很重要，因为渠道经理最重要的工作之一就是要保证公司和合作伙伴之间有巩固的合作关系，并保证各个层面上的信息流动畅通。 角色* 1 在业务上保持适当的信赖。信赖是合作的根底，厂商在保证自己信誉的同时也要对渠道信用做到了如指掌。可以通过调查比照的方式来检测渠道信誉；也可以采用更人性化的“top 10代理商俱乐部的形式，培养大家共同的兴趣爱好，共同的开展方向。 2 管理公司和合作伙伴之间的沟通机制。沟通是关系管理的核心，没有沟通也就没有关系的建立。如果一个代理商很长时间都没有沟通，也许对方已经倒闭，或者换了产品，甚至换了厂商，渠道经理应该对这些变化及时掌握。 3 以
12、完整而简洁的方式提供重要信息。与渠道沟通的过程毕竟不同于客户，应该使得信息传递更简单明了。 角色战术 1 召开日常管理会议，保持各级联系。 渠道经理对日常要召开的会议要有规划性，除了随机召开的渠道会议之外，还要定期和渠道有所沟通了解。如下图，渠道经理可以按照此图表的格式为自己制定会议方案。在每一个week，渠道经理最起码要和区域代理商保持一个 会议的交流，时间最少15分钟，了解一下代理商的实际问题，和区域开展情况；每一个月，渠道经理可以采用拜访的形式和排名前20的top代理商保持一次面对面的沟通，时间不用太长，可以是半个小时；每个季度，要召开一次比拟重要的区域渠道大会，到场的人可能要有公司的销
13、售总监市场总监渠道经理，会议时间要相对长一点，大家应该围坐在一起，仔细研究区域渠道销售情况；而年终的渠道总结大会就更应该是最重要的渠道大会了，时间可能会是1天，甚至2天的时间，公司高层和渠道经理都要出席大会，总结成绩和经验，确定未来的开展方向。 2 加强对合作伙伴信息的了解。 如果渠道经理做不到这一点，会给公司带来很大的隐性危险。比方有这样一家分销公司，在某地的一个电力系统投标中，由于该公司的支持，当地一家代理商终于得到了订单，公司也给代理商赊了很多的产品，可是万没想到，代理商刚刚签了合同之后就倒闭走人了，公司因此损失了1700万。对于这笔损失，公司老总对区域渠道经理很是不满，因为这家代理商就
14、快不行的消息早就在留传了，可渠道经理根本不予理睬和调查，结果得到了这样惨痛的教训。 3 更新描述合作伙伴的数据库。 外表上，大家都认为厂商很重视数据库的管理，其实事实并不是这样，对于渠道的多样的变化，厂商数据库的更新总是跟不上的，所以导致了很多的不便，最明显的就是召开渠道会议的时候，本来是针对技术的培训，结果来的却是做产品的渠道，风马牛不相及。 4 通知合作伙伴你的变化，包括产品和组织结构图。 同样，自己的变化如果也没有及时通知合作伙伴，也会导致不必要的麻烦。比方，前一段时间有人告了一家电信运营商，因为该用户在使用 的时候接到了该运营商效劳人员的一个 ，说这款 不能再交话费了， 也没法再用了，
15、因为相应的效劳已经取消，用户只能再另外去买 。该用户当然很是气愤，于是一纸诉状把该公司告上了法庭。为了防止这样的误会，渠道经理应该对公司产品和组织的变化及时告知渠道，以免造成不必要的误会和损失。第四，五种角色： 市场营销管理和供给链管理之所以渠道经理要扮演市场营销管理的角色，就是要通过市场确认你的产品已经被客户认可。而且一次市场活动的最终目的是赢得订单，所以在一次市场活动之前，方案是相当重要的一个环节具体的计算方式请见前一章内容。 角色战术 1 交流产品开发状况和市场规划。促进各个代理之间的沟通，以便使得产品开发得以更快速进展，同时也要把握产品开发方向，做好市场规划。 2 推荐相应的营销方案。
16、渠道经理在带着代理商开发市场的时候不能盲目，单纯从宣传自己的产品出发，而是要根据代理商的特点逐一给予合理的规划。比方，不同行业的代理，不同产品的代理，他们的市场营销模式和方案应该是不同的。 3 审查方案并监控进展情况。比方，在举办一次市场活动的时候，渠道经理不但要方案活动内容，邀请人物，还要做好监督工作，比方 邀请，广告宣传。 供给链管理 供给链仅仅是物流，这是对供给链的理解误区，在广义上，供给链还包括钱流信息流等等因素。渠道经理扮演供给链管理的角色，主要是为了保证与客户之间的产品资金支持发票等流通顺畅，因为渠道经理是直接向代理商供货的人，所以，对供给链的了解相当重要。 角色* 1 调整供求之间的供给链关系
