《项目管理思路(提纲)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理思路(提纲)（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目管理思路（提纲）原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。）一、工程项目管理的基本内容：1、项目部管理2、前期管理3、招标合同管理4、设计管理5、总承包管理6、进度管理7、质量管理8、成本管理9、竣工（收尾）管理二、项目部管理1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师；2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到 “权责明晰，有据可依”；3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐
2、，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基础；4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再 根据新情况进行一些适当补充与调整。三、前期管理1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将 具体情况及原因反馈给公司领导；2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂 缝、下沉）进行拍照确认并公证；3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水（自来水公司）、通 电、办理临时占道、开路口 （城管局） 及其他相关手续；4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划；四、招标合同管理1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，
3、还应着重 对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安 全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要 求；2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明 确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、 采购计划，并严格执行；3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件， 应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、 费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）的各内容 之间可能产生界面不清、责任难分等管理的难点事先制订对策和要 求，并在工程招投标文件及合同中明确；减少我方的协调工作量，使 得
4、工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性；4、按公司制度严格执行招标及合同文件的编制和审查程序；工程项 目管理严格按合同执行，合同是现场项目管理的最基本依据；5、要重视合作方的资源整合和管理，真正成为项目建设资源的组织 者、整合者、使用者；讲诚信，把合作方视作双赢的伙伴。五、设计管理1、做好设计工作计划，协调好各设计单位之间的工作和任务，根据 设计工作的内在关系定出图时间，保证设计工作与总开发计划的协 调；2、积极跟进设计内容，及时向设计方反馈我方意见；3、整合项目设计资源，项目设计资源整合不足会影响项目设计文件 的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。组织 协调各设计
5、单位在不同专业上的沟通交流，确保各专业、子系统的管 线网络交叉能顺利进行（必要时要求设计单位采用3D技术进行设计、 演示）；4、明确交付标准，避免建筑细部设计及装修设计滞后。装饰方案与 机电设备的选择要尽早确定；最好在0.00 结构完成时，装饰装修 设计及机电设备设计就可以确定了；5、加强设计单位的跟踪服务管理，通过合同和经济手段来控制出图 时间，及时处理发现的问题，确保变更及修改出图的及时性；要求设 计单位加强设计内审工作，同时让监理单位和总承包单位的专业工程 师及早介入设计图纸的审核（对设计成果的审核是我方的弱点，特别 是酒店项目，顾问公司收费太贵）。六、总承包管理1、设立土建工程总承包。
6、通过招标挑选一家实力强、有经验的施工 企业作为土建工程总承包；土建工程总承包单位对我方分包的项目承 担起“总承包”责任，将交叉作业协调、脚手架、垂直运输、零星材料 供应、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施 工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用 等工程接口内容纳入总承包管理，出现问题也由总承包单位承担责 任；2、在土建工程总承包下设立机电总承包。通过招标选定一家在机电 安装上具有丰富经验，特别是具有酒店安装施工经验的专业机电总承 包单位；机电总承包单位主要对自动化系统、酒店的智能化管理系统、 移动电话楼内覆盖系统、智能火灾报警及自动灭火系统、电视监控、
7、 巡更系统、门禁系统、停车场管理系统、电梯自动扶梯的监视控制系 统、中央空调水电的自动计费系统等子系统的综合布线及管线网络交 叉进行统一设计及协调施工；3、在土建工程总承包下设立装饰总承包。通过招标选定一家在装饰 装修上具有丰富经验，特别是具有丰富酒店装饰施工经验的装饰企业 作为装饰总承包单位；装饰总承包单位负责统一协调管理精装修项目 各分包（如衣柜、厨房、地毯、栏杆等）的施工及交叉作业。七、进度管理1、目标明确合理，制定合理的、科学的项目开发进度计划，把握好 “开工”、“开售”、“竣工”、“交付”四个时间节点，控制项目开发的 总进度；2、总承包施工组织计划及各专业分包施工进度计划要与总开发计
8、划 有机结合，并通过合同管理措施和经济手段来控制施工单位严格按计 划执行；3、与总承包单位共同协调好各承包商交叉作业的时间与空间关系， 出现因交叉作业而影响项目整体进度的，由总承包单位承担责任。依 据分包进场计划，合理安排各分包商进场、退场时间；4、主要材料、设备的采购、招标及入场时间要根据项目总开发计划 的要求作好严密计划，做到既不太早进场又不影响进度；合理确定甲 供材料，甲供材料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投 标合同条件，并严格按合同履约。八、质量管理1、加强施工现场管理，督促施工单位加强对施工人员的岗前培训和 施工技术交底，确保施工严格按照设计图纸和规范标准施工。提高现 场
9、管理的质量，还要从细节做起，对每道工序进行严格控制，对关键 工序实行样板引路制；2、充分发挥监理单位对现场施工的监督管理职能，让监理单位严格 管理施工项目的质量与安全。对于监理单位不到位的管理，采取经济 手段促使其改进；3、合理确定甲供材料及甲控材料，要严格把握施工相关材料、半成 品和设备的质量关；严格控制材料、半成品和设备的送检及检验；4、针对珠海市质量通病的关键节点，除先做样板、确定工艺外，还 要求监理单位重点监理；及时进行工序验收和隐蔽验收，避免工程质 量隐患；及时办理相关工程资料并归档。九、成本管理1、培养全体项目管理人员的成本管理意识；设立专职预算人员，坚 持签证办理与审核分离的原则
10、；严格审查工程进度款，严格控制工程 变更和签证，分析设计变更原因及责任人；2、编制项目目标成本；通过招标挑选一家实力强、有经验的造价咨 询公司编制项目工程预算，并将主要经济指标反馈至设计单位进行经 济合理性调整；3、建立合同成本台账管理体系，跟踪实时成本，及时生成动态成本， 控制实付成本，并及时进行成本控制（按月来进行，对偏差进行处理， 前面超了，后面压缩，不断修正）；4、统一各类资料格式，严格办理程序，确保相关资料手续完整齐备； 工程结算要严谨核实工程量、审核单价、追究违约、避免索赔；5、通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的 各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商
11、和材料设备供应 商资源库。十、竣工（收尾）管理1、进入项目收尾竣工阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、 整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成 的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同 完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作；2、针对发生工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，责任又不好界定 的情况，要依据合同、充分考虑实际情况，一切以质量、进度为中心 的原则进行协商快速处理；若相关方不接受协商处理结构，交仲裁机 构仲裁处理，由此产生的损失按仲裁结果由相应责任人承担；3、督促监理单位及总承包单位对成品保护进行检查，明确每个项目 的成品保护责任人；督促承包商注意对已完工项目的保护，具备条件 的完工项目要求及时封闭；4、及时整理、归档竣工验收资料，保证竣工验收及备案的顺利进行 （资料要及时拿到我方，要避免施工单位在后期以竣工资料为筹码来 要挟我方）。
