《2023年公司成本规章制度3篇成本部规章制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年公司成本规章制度3篇成本部规章制度（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2023年公司成本规章制度3篇成本部规章制度下面是我共享的公司成本规章制度3篇 成本部规章制度，供大家参考。公司成本规章制度11.前言施工企业以施工项目管理为核心，是施工企业生产和管理的基点，项目的成本限制就成为施工企业成本限制的核心。进行成本限制的方式是预先制定目标责任成本，并将其作为预料值，然后将在肯定时间内的实际支出与预料值进行比较，分析产生偏差的缘由，并且实行针对措施进行限制，这样才能够保证责任成本得以施行。有效的企业成本核算途径能够为企业带来更多的经济效益，能够显著提高企业的综合竞争实力。但是在实际管理中，企业的成本核算存在诸多问题，影响了企业可持续发展，因此如何做好施工企业的成本核
2、算工作，是当前财务管理部门面临的重要课题。2.主要问题2.1成本核算管理意识淡薄目前建筑市场面临比较严峻的竞争压力，不少施工企业为了开拓市场或盲目承揽项目造成项目低于成本价中标，使企业陷入越干越亏的局面。另一方面，不少施工企业成本管理意识比较淡薄，导致大量的无效成本增加，给企业造成严峻的经济损失。假如建筑施工企业长期忽视成本核算的重要性，就会严峻危及施工企业的正常发展，导致施工企业竞争实力严峻下降。2.2成本核算方法不适应现代企业管理要求传统的建筑施工企业实行的成本核算方法老旧、过时、缺乏创新，不能够做到与时俱进，无法满意现代施工成本核算的需求。在进行核算的过程中主要还是依据财务部门供应的决算
3、报告。但是这种报告一般是已经完成的财务的数据总和，这就造成企业在进行成本核算时只过分注意结果，对于事前成本预料以及施工过程中的成本监督并不是特别重视，导致在成本核算中出现很多薄弱环节，也无法依据自身薄弱环节去实行有效的针对措施进行成本核算，从而影响预先设定的财务目标的实现。2.3成本核算管理体系不完善很多施工企业还没有建立完善的成本核算管理体系，对于成本核算缺乏整体上必要的监督体制和约束，认为成本核算只是财务人员和项目核算人员的事，有些项目虽然有成本核算管理的相关制度，但只是停留在书面上，没有真正可执行实施的实际成本限制的细则，导致成本核算管理形同虚设，没有形成一套完善的成本核算限制体系从项目
4、全局进行成本限制。这就使得成本核算工作并不能够真实反映企业的财务现状以及经营管理的现状，大大降低了成本核算所对于企业经营管理的参考作用。2.4专业人员学问体系和实力有待提高目前，建筑工程行业的部分财务管理人员文化学问水平不高、职业素养和职业道德水平较低，不能适应财务环境的改变，缺乏管理阅历。没有能够很好地形成现代财务管理的理念，须要进一步加深其对于成本限制理念的相识。同时，企业的财务管理人员学问体系并没有得到更新和改善，对于现代成本管理的意识比较模糊，无法建立系统的成本管理理念体系，所以造成有时在施工企业成本核算中出现新问题，财务管理人员不能够很好解决的现象。3.强化措施3.1树立正确的成本核
5、算理念首先企业应当树立正确的效益理念，这是进行成本管理工作的最终要的指导准则，须要相识到成本核算与管理在整个建筑企业经济效益中所占据的重要地位，意识到成本核算对于企业是一种科学的管理方法，可以有效地增加企业的经济效益，使得企业在竞争加剧的市场中占据一席之地，并且能够提高企业的综合竞争实力。企业领导要支持和重视成本的核算工作，不能够人为地干扰财务管理人员的成本核算，要保证整个成本核算工作制度化、规范化进行;同时应当加强对全体员工成本管理学问和方法的宣扬教化，使人人关切、支持、参加成本管理工作，提高全员成本管理素养。只有成本管理意识深化人心，才能把全员参加成本管理主动性、主动性转化为创建性，激发出
6、有效的成本管理行为。这才是成本管理的基础。3.2对于成本核算的管理体系要完善成本核算工作须要与成本的预料相结合，推行目标责任成本管理。进行成本核算的基础是要做到科学的成本预料确定各项目标成本指标，建立工程项目成本预料评估制度和目标责任制管理制度。把事后进行的成本分析转变为事前的成本预料，在整个经营过程中重视对于成本的监督管理，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。建立科学有效的内部管理运行机制，加强目标责任成本限制。项目应依据工程特点和建设的不同阶段，制定合理的施工方案。按岗位责任、工作目标、成本内容与个人绩效挂钩，促使全体员工实现各自成本责任
7、目标的同时，实现企业成本利润目标。刚好了解驾驭责任成本的限制状况，使责任成本在各个环节上均受到限制，保证责任成本的落实，建立健全各类成本台账，按月、季、年进行成本盈亏分析，做到核算刚好、反馈快速、措施得力、限制有效，促进责任成本目标实现。3.3完善施工企业财务管理制度、更新财务管理观念、建立信息化的财务管理体系3.3.1建筑企业应依据自身状况制定并完善财务管理制度，规范财务管理工作，加强内部监管力度。同时，须要依据国家方针政策和财务环境的改变不断修正和完善，刚好发觉问题并加以解决。3.3.2更新财务管理观念，发挥管理睬计在建筑企业财务管理的作用。通过分析管理睬计和财务会计的不同来指导详细工作。
8、依据市场的改变，利用成本性态、变动成本等分析成本的多种技巧方法，进行科学的经营分析，预料了企业经营的成果，再通过管理睬计事前的探讨分析，促使建筑企业开展经营活动。3.3.3建立信息化的财务管理体系，加大财务管理信息化的资金投入，转变传统的管理观念，通过信息化手段从整体上提高了决策信息的高质量和真实性。削减财务管理过程中不必要的奢侈，更合理有效地配置资源。3.4提高财务管理人员的综合专业素养企业要想提高成本核算工作的精确性以及整体的财务管理水平，所依靠的财务信息必需要精确牢靠，因此必需加强对于本单位财务管理人员综合素养的培育，提高其专业学问体系。可以从以下几个方面进行着手:(1)企业应当首先对于
9、财务管理人员进行职业道德教化，提升其思想水平，增加其职业道德理念，激励其爱岗敬业、遵遵守法律律，坚持比较良好的工作状况，这样才能够有效保障成本核算工作顺当进行;(2)企业应当建立针对于财务管理人员的长效培训机制，不定期地对于核算人员进行各类培训，这样才能够使得成本核算人员能够驾驭成本核算的学问，并且建立科学的学问体系，同时针对于建筑施工企业的特色，企业财务管理人员还要能够了解工程预算编制依据与体系、管理睬计的学问以及对于工程成本进行分析的方法，这样才能够不断丰富其对于施工成本核算学问体系，在实践中增加自己的成本核算阅历，才能够不断增加财务管理人员的专业技术与实力。公司成本规章制度2目 录第一章
10、 总则其次章 适用范围第三章 管理程序第四章 附则第一章 总则第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本限制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。其次条 术语与说明（一）集团：除非特殊指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；其次章 适用范围第三条 适用于伟业集团全部开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。第三章 管理程序第四条 项目可研阶段（一）依据城市公司或储备中心供应的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评
11、审、审批。（二）依据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计并供应项目经济技术指标（可研）、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责供应周边市政配套及报批报建费用状况、供应可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场状况资料，成本部负责供应主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）依据项目定位、项目经济技术指标（可研）、周边市政配套、当地各种费用状况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门根据集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安
12、、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成项目目标成本（可研版）的整理、汇总，并提报集团进行审核；（四）项目管理中心成本部依据集团领导的审核看法，组织集团相关部门对项目目标成本（可研版）进行修订；（五）修订后的项目目标成本（可研版），作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满意拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。（六）若胜利获得目标宗地，项目目标成本（可研版）将作为项目后续阶段目标成本设定
13、的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。（七）依据审批后的项目目标成本（可研版），城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最终成本部负责依据统一的模版要求，完成方案设计阶段成本限制指导书，集团总裁签发执行。（八）依据方案设计阶段成本限制指导书，集团项目管理中心成本部负责完成方案设计任务书成本限制附件，作为方案设计任务书的附件。第五条 方案设计阶段（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成项目技术经济指标（方案版）和项目产品配置标准（方案版），并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；依据集团确认的项目技术经济指标（方案版）、项目
14、产品配置标准（方案版）和项目目标成本（可研版），集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；（二）依据审核看法修订后的项目目标成本（方案版）由城市公司总经理审核后，作为项目开发任务书论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。（三）依据审批后的项目目标成本（方案版），集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本限制工作进行总结，形成方案设计阶段成本执行
15、报告，报集团总裁审批。第六条 施工图设计阶段（一）在施工图设计起先前10日内，依据审批后的项目目标成本（方案版），由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会探讨施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本限制的初步建议，最终由成本部负责依据统一的模版要求，形成施工图设计阶段成本限制指导书，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本限制的依据，由集团项目管理中心详细实施。（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并依据集团确认的项目目标成本（方案版）和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门根据集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段项目目标成本（执行版）的整理、汇总，并提报集团审批。（三）依据审核看法修订后的项目目标成本（执行版），由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本限制
