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1、百年老店奥秘（一） 以“零”为目标的杜邦2001-01-09本报记者 陈宏伟 1802年4月，法国移民厄留梯尔伊雷内杜邦在美国特拉华州的威尔明顿建立了一家生产黑色火药的工厂，杜邦公司200年的历史由此开始。 成立之初的杜邦公司总值只有3万6千美元。200年后的今天，杜邦公司已从制造作坊发展成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，年营业额达400亿美元，产品涉及食品与营养、健康保健、农业、服装、家居及建筑、电子和运输等领域。 和许多历史悠久的跨国公司一样，杜邦公司也是一家技术型企业。公司在世界各地的投资企业均设有研究实验室，参与研究的科学家、工程师和技术人员超过12000名，此外，
2、还有4000多名工程师和技术人员专门从事新产品的开发工作，成果数以千计。公司每年都投入大量的资源开展科研活动，仅资金投入一项就高达11亿美元。 公司赖以起家的黑色火药不仅安全可靠，而且能够在预定的时间以设定的方式发生效用，被称为十九世纪初的一项“科学奇迹”； 近年来，杜邦进军生物医药领域，1998年推出治疗艾滋病的药物SustivaTM。 贯穿杜邦200年发展的是该公司的核心价值注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。杜邦在1994年设定了“零目标”，务求在新世纪实现工伤、职业病及环保事故的零记录。 事实上，杜邦员工在工作时比他们在家里还要安全10倍。 安全成就的取得，应归功于杜邦所
3、坚持的十大安全信念： 凡工业意外均可避免；管理层须对意外的发生负责；尽一切所能控制容易引起危险的工序；保持安全的工作环境，杜邦员工人人有责；员工必须接受严格的工业安全训练；管理层必须时常检查安全设施及系统；发现任何疏漏，必须立即纠正；员工无论在工作时还是在下班后都要注意安全；安全动作产生经营效益；安全系统以人为本。 （二） 三百年老店同仁堂北京同仁堂创办于清康熙八年己酉（公元1669年），由乐氏创办，世代相传，故又称乐家老铺。为了保存同仁堂这块独一无二的老招牌，乐家规定：开设分号时，不准用同仁堂的名义，但可用乐家老铺的招牌。这样，乐家老铺的分号就遍布于全国各地了。 在同仁堂三百多年的发展中，有
4、一位乐氏子弟不能不提，那就是乐印川。1831年，乐印川接手同仁堂时，只剩店铺一座，落下了很多亏空，乐印川进行了一系列的改革尝试： 一、确立了一套“自东自掌”的经营管理制度，从购买药材到称药、配药，亲自监督。 二、创造了一套对外宣传的办法。清朝，北京每年要挖城沟一次，约一个月时间，此间，同仁堂在四城门开沟的地方设立沟灯。每当夜晚，同仁堂的红字大灯笼到处照耀，便利了行人的同时，给人留下了深刻印象。每到会师，同仁堂向全国各地来京应试的学子赠药，宣传效果极佳。冬设粥厂、夏送暑药、办义学、施义材.同仁堂通过种种善举塑造良好的公众形象。 三、凭借良好的商誉，同仁堂与药行交易可以先用货后付款，几千两银子的通
5、融是常有的事。 四、兼理钱铺掌柜，实行资本运作。 直到解放前，同仁堂还保存着古老的封建企业特色家店不分。1954年，同仁堂实现公私合营。 经历多年风雨，同仁堂依然保持老字号的金字招牌，在经营上，同仁堂药店有其独特的一套： 1、品种全。为适应不同病症患者的需求，同仁堂多年来经营的汤剂饮片、中西成药、保健用品共计四千余种。 2、质量好。严把进货关，不准任何假冒伪劣药品进店。 3、服务优。1954年，建立了咨询服务台，为患者介绍适应症的药品，解答顾客提出的问题。同仁堂的邮政业务早在民国年间就有了雏形，解放后，设立了邮寄部，邮售药品。而代患者煎药更是药店的老规矩。 4、管理严。80年代后，同仁堂逐步修
6、订了包括5大类38项13万余字的企业管理制度，使企业各项活动纳入正常运行轨道。 1992年7月3日，同仁堂集团正式成立，集团公司为一级法人，同仁堂自此走上现代企业道路。 （三）可口可乐:古老而有活力领来探询可口可乐百年不衰的采访任务，本以为很容易完成，但在翻阅了大量资料和采访之后才发现编辑要求的要在几百字之内完成这一描述实在是很难。 但可以肯定一点的是，可口可乐的成功绝非一个神秘的配方和响亮的名字可以注释的。 记者采访在可口可乐中国公司已供职多年的负责对外事务的聂晓惠时，听她谈及最多的就是，可口可乐作为有100多年历史的老品牌，却总有新鲜的东西。聂晓惠说，可口可乐总能在不同的年代抓住不同的机遇
7、，比如二次大战时，可口可乐随美军到达世界各地；再比如，今年可口可乐的抢滩朝鲜，可口可乐甚至不惜冒风险以进入新的市场；“当别人还在举步观望时，他已经迈步向前了。”聂晓惠说，这就是可口可乐迷人的地方。 也许1万个人对可口可乐就会有1万种理解，虽然分析探询可口可乐奥秘的人很多，但有几点是大家公认的。 一是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。可口可乐是世界上最早注重商标和品牌的企业。 二是优秀的企业制度建设和文化传统是其长盛不衰的重要保证。可口可乐创造过许多大胆的制度和优秀的传统，如装瓶特许权制度、独具特色的联营制度、控制家族继承制等。 三是巧妙、大手笔的营销策略使公司
8、不断开发出新的增长点。无论是可口可乐的全球化罐装联营制度，还是公司巨额的广告费投入以及可口可乐在世界消费者心中的成功形象塑造，都是其不断取得进步的基础。 四是永远的进取精神，是可口可乐长期成功的源源不断的动力。可口可乐虽然现在仍然位居世界最有价值品牌的领头羊位置，但却从不满足现状。可口可乐的一位总裁，在其致股东的公开信中强调，虽然世界每64升饮料中的2升是可口可乐提供的，但可口可乐仍积极追求另外的62升。正是这种孜孜以求的进取心。使得可口可乐在新的挑战面前永不言败。 （四）不断革新的通用电气1878年10月，美国著名的发明家托马斯爱迪生建立了爱迪生电灯公司，1879年，爱迪生电灯公司与爱迪生的
9、另外几个公司合并，组建了爱迪生电力照明公司，1880年，公司生产的白炽灯正式上市出售，1900年，GE商标完成注册。 不管爱迪生想没想到他的公司可以发展100年甚至200年、300年，该公司是道琼斯工业指数自1896年设立以来惟一一直存在的公司。 目前GE以年销售额1100万美元被列为1999年度“财富500家”第九位，而从市值、竞争力和管理能力、受推崇程度等方面来衡量，GE的世界排名还要靠前。 公司在全球拥有员工近30万人，业务遍及世界100多个国家和地区，业务领域涉及技术方面的飞机发动机、塑料、医疗，制造方面的照明、运输、动力、家电和工业系统，服务方面的金融、资讯和全国广播公司。 在通用电
10、气的发展历程中，爱迪生的不断创业和革新的优良传统得到了很好的贯彻。在美国，GE建立了第一个用于基础研究的工业实验室，率先将多学科小组的研究方法用于工业研究。GE还是世界上最早拥有高级工程实验室的公司之一。100多年来，GE公司获得了60000余项专利，其中约有16000项至今仍然有效。如今，该公司每年获得的美国专利仍然超过任何一个美国公司。 谈及GE公司如今的辉煌，没有人会不提及“管理奇才”韦尔奇。1981年，当韦尔奇出任GE董事长兼首席执行官时，GE是一个历史悠久、庞大又略显臃肿的大公司，其市值仅为120亿美元。20年后的今天，该公司市值增加了40倍。 韦尔奇的管理思想和实践应该说和GE的革
11、新精神是一脉相承的。 上任伊始，韦尔奇说，“我最大的挑战将是如何用最多的资金投入到最赚钱的业务，同时避免错误的投资。” 根据这一思想，GE把高技术性和技术服务性业务确定为核心业务。在随之而来的改革中，公司只保留那些可能在全球市场上居第一或第二位的业务部门，其余的一律被整顿、关闭或卖掉。 精简、灵活、快速、自信是GE公司追求的目标，而群策群力为此提供了保障，韦尔奇说，“我们必须从组织中的每一个人那里得到每一个好的创意，这种环境不能容忍压制和胁迫性的管理风格。” GE从摩托罗拉公司那里学到并成功地运用了“六个西格玛”理论，这一理论要求每一个工作程序、每一种产品、每一项服务都达到一种“近乎完美”的质量境界。 1999年上半年开始，GE公司在其发展战略上加上了电子商务，这一变化在西方企业界产生了重大的震动。而眼下，即将离任的韦尔奇正在和他的助手们考虑新世纪GE所需要的新的组织形式。 3
