《IT人才培养与技术标准》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT人才培养与技术标准（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、IT人才培养与技术标准一背景IT企业的销售额已经从传统的以硬件软件等制品为主体，渐渐转移为以服务业等高附加值为主体的领域。为了应对这种商业形态的变化，投资领域也有必要随之改变。如果以“产品”作为主要商品，那么就必须努力实现与之相配的产品品质和劳动生产率的提高；同时，通过对设备的投资确保生产体制和竞争优势的战略也是十分必要的。然而，若以“服务”为主要商品，那么其服务品质、生产率的提高就与提高每个人的技能密切相关；同时，为管理和培养技能而制定配套方案、确立竞争优势的战略就不可忽视了。另一方面，作为客户企业的IT部门所需求的人才，要具备职业管理技能，同时要求具备能够实现最优IT配置。IT技术标准为市
2、场所需求人才的战略养成、职业开发提供客观的指标，它是作为共同的框架而存在的。同时，为实现个人职业开发、晋升捷径和为此的开发技能方法，IT技术标准也为之提供指标。也就是说，为灵活应用IT技术标准，各企业的事业战略的策划是非常重要的。同时，从为贯彻这项事业战略所必需的技能这个角度来看，依据选择和集中而进行有效的投资、培养人才也是十分重要的。为规范IT人才培养与技术标准，提高IT从业人员的综合素质和企业效益，加快社会信息化发展步伐，制定IT人才培养与技术标准刻不容缓。本文结合国外相关方面标准，分别从IT人才培养的阶段、水平等级效果测试、信息服务业的经营战略、IT技术标准等级、完成度指标、评价方法、I
3、T人才培训路线等这几个方面进行阐述，以此与各位专家一块探讨学习。二人才培养与IT技术标准的应用方法我们把人才培养分成四个阶段，并将其与应用IT技术标准时的具体要点相结合以这种形式来说明每个阶段的应用方法。四个阶段分别是：第一阶段：经营战略与IT人才的明确化第二阶段：技能的现状分析第三阶段：IT人才培养计划第四阶段：人事制度、认定制度下面分别加以阐述：第一阶段：经营战略与IT人才的明确化（1）企业战略与事业领域的确定我们主要考虑怎样来定义所谓的企业的事业领域这个问题。例如，从现行工作领域到新的工作领域转移的情况，或者扩大现行工作领域的情况。作为前者的例子，比如将比重从现行的体系开发事业向咨询事业
4、倾斜。作为后者的例子，比如将现行的开发形式中心的事业最大限度的扩大循环再生产。（2）职业和晋升捷径的明确化基于企业战略来明确技能需要，并系统化的将之掌握这种方法被叫做晋升捷径。它明确了企业实现自身战略所需要的组织意象，并据此对个人的职种以及职种所要求的技能水平进行提示，因此个人就能够进行自己的职业规划。这样一来，企业的战略和个人成长的规划就能够实现一致性，由此也能进一步的根据具体的目标，更有效果的推进人才的培养。我们可以参考国外的IT技术标准来具体实施。在国外IT技术标准里。设定了11种类的职业38种专门领域。并且，为衡量各阶段人员技术水平，每种职业每个专门领域又设计了7层次。各企业在应用这些
5、标准的同时，可以设定基于本企业的发展战略的职种和水平；对个人来说也可以对自身的职场晋升做到心中有数。第二阶段：技能的现状分析（1）明确必要的技能我们在明确了本企业事业发展所必需的职业种类后，就有必要进一步明确这些职种所需要的技能。这样，就能明确在已选择的晋升捷径中必需的具体要素。具体做法可以参考IT技术标准。在IT技术标准里，明确了11种职业和38个专门领域的区别的同时，在每一个的专门领域里，也定义了提供各种信息服务所需要的技能。而且，这些技能按要素被分解，根据客观的观察可能性、或者教育.训练等实际应用可能性，定义为“达成度指标”、“技术项目”，“技术熟练度”、“知识项目”四要素。各企业在应用
6、这些要素时，可以用适合本企业事业的职业种类来明确技能需要。（2）对于当前现状的技术把握明确了必要的技能后，就有必要明确本企业目前的人才技术水平。对于个人，通过把握目前的技术水平，就能够知晓自身与自己目标的距离。而且对于企业来讲，通过了解人才的技术水平，也能够收集到关于企业今后的职业开发和技术开发的计划方案的信息。具体可以参考“特定非营利活动法人（NPO法人）ITSS用户协会的技术管理体系”特定非营利活动法人ITSS用户协会，对于以职场晋升为目标的IT界服务专家和企业高级IT人才培养来说，它通过应用日本产经省制定的IT职业通用的框架一IT技术标准，以培养IT高级服务人才和技术标准的落实为目标，致
7、力于推进IT技术标准的应用与普及，它是以此为目标而设立的特定非营利活动法人。企业在确立经营战略时，要考虑确立相匹配的人才战略，因此事前企业需要什么样水平的人才，需要多少这样的人才，就是一个不得不考虑的问题。不知道自身的强势和弱点的情况下盲目确立人才战略是不现实的。目前为止尚未建立通用的指标，因此这还是一个难题，但依据IT技术标准来考虑的话就能够把握技术水平了。另外，工程师个人也能通过对自身技能的把握，从而客观的知晓自己的价值。因此使用技术管理体系是非常有效的。不仅可以用IT技术标准框架来把握当前的状况，企业也可对自身人才战略的目标值进行模拟、差距分析、练习等等，并能够确立具体的措施。而且个人也
8、能够对自己过去的技能进步的经历、晋升捷径的制定等等目标做到一目了然，这样就能够把握自己的市场价值和职场晋升目标的可行性，从而对症下药采取具体的措施。（3）明确人才培养的课题认识到技能的现状和应有状态之间的差距后，就可以据此明确人才培养的矢量。人才培养可以分为长期性（职业开发）和短期性（技能开发）两种。第三阶段制定人才培养计划（1）人才培养方针的制定职业开发是中长期的，在职业种类中考虑职业晋升。尤其是职业开发的过程确立是不可缺少的。而技能开发是短期的，它以当前的业务为中心进行必要的技能开发。尤其是技能开发过程的确立十分重要。（2）人才培养的制定定义目标职业与人才培养领域等，中长期方面以职业晋升为
9、基础制定人才培养计划。另外，短期方面，制定有计划有重点地开发不充分的技能这样的计划。另外作为人才培养计划的内容，研修、OJT（实际业务经验）、自我提高等也是重要的内容。具体实施可以参考IT技术标准和研修路线图。研修路线图在实施对应IT技术标准的教育训练时，它提供必要的研修体系的参照物，根据职种、专门领域，它整理了应当掌握的知识条目和研修方法、学习阶段。各企业在应用时，能够制定包含研修受训计划的人才培养计划。（3）人才培养的实施和推进个人的当前技能用“尺度=指标”来掌握，明确当前的技能与需要的技能之间的差距是非常重要的。而且这之后的人才培养，首先就是填平这个差距。当然，适当的职务分配，接受指导/
10、训练时，个人有意识的带着疑问去积累经验，创造成果是基本的要求。但是在根据本企业的基业战略培养人才的时候，明确各职种、各水平层次所需求的技能，并提供实实在在的能够掌握这些技能的研修机会是万万不可缺少的。一般来说，各企业在整备自己的研修体系的时候，大致可分为以下这两种的形式。实际中把它们组合起来而组成一个完备的研修体系。第一是应用IT技术标准的研修路线图，同时完备自己企业的研修体系。第二是研修的对外筹措，利用本企业以外的研修，完备自身的研修体系。在具体操作是主要根据研修路线图。研修路线图依据IT技术标准，为了将必要的技术明确化系统化，并有效地开展为掌握此技术而进行的研修，而制定的一种东西。各企业在
11、应用研修路线图时，在目前的业务中较难得到的、为达到较高的水平而必须的技术、或者学习到为实现向新的职业种类/专门领域的转换而必要的技术，提供了构筑研修体系的可能性。各企业在根据自己的事业战略培养人才时，仅有研修体系的制定或者工作分配是不充分的。例如，企业在针对个人承担研修的受训义务时，“接受”研修被特别的优先处理，而本来的目的掌握技能就有可能被忽视。这样一来，不仅对人才的培养，就是对个人的能力提升，甚至对个人的职业开发都会造成负面影响。不如说，企业能够给员工以奖励从而让个人自觉的能动的致力于技术开发，这点事很关键的。也就是说，能够刺激个人使其产生提高自身能力的欲望是十分必要的。例如，以下就是若干
12、能够有效给与个人激励的措施：提高报酬、晋级或者升职、“根据本企业的奖评制度”而认定其为专家、集合同种职种的人才召开研讨会或举行自主学习会。(4) 人才培养效果的评定和结果的反馈第一、人才培养管理周期的效果测定。把握人才培养计划的成果，谋求课题的明确化和改善这种周期的展开，除了要根据企业战略进行人才培养之外，也要进行有效的管理。而且，对于个人，通过对成果的把握，个人水平的“PDCA”(PLAN-DO-CHECK-ACTION)的开展也就成为可能，在更加准确地实现既能提高的同时，也能通过对自身技术的市场价值的把握，提高作为职场专家的自信心在把握成果时，整备技术评价的结构组织是很重要的。技术评价在P
13、DCA的循环方面，分为为把握现状的评价和测定培养结果的评价，通过对两者用相同标准的测评来实现PDCA的开展。作为技术评价的例子，以自我测评为基础的上司测评、书面考试、面试是最基本的方法。另外，为实行更具有客观性的高测评，也有通过企业内外专家进行的测评、或利用外部的测评工具等等方法。另外，根据各种水平等级的效果检测，其基本的测评方法如下所示：a. ENTRYLEVEL:上司或者领导测评b. MIDDLELEVEL:书面考试、专家进行的面试测评c. HIGHLEVEL:专家进行的面试测评关于水平测试的详细介绍请参照IT技术评价指标。第二、结果的反馈将职业开发、技术开发的效果的测定结果反馈给本人是非
14、常重要的。根据反馈，个人就能够确立自己的职业发展计划，提高职业晋升的欲望。另外，通过对结果的分析，企业也能够进一步形成对人才培养计划总体的评价和改进。第四阶段：人事制度认定制度人事制度和企业内认定制度，是每个企业的独立测评制度，人事制度与IT技术标准之间的关联，依存于每个企业中。作为职业管理、教育效果测定的企业内认定制度，企业实际实施的企业内认定制度，通过资格的给予等，用能够看得到的已经把握的技术高度来表示，定位于根据企业的战略进行的职业管理、或者个人的职业开发目标，同时也应用于教育.学习效果的认定。一般来说，认定过程不仅判断是否具备个别技能，而且综合了实际工作业绩、公共资格的持有状况、企业内
15、外专家的评价等各种要素。更进一步的说，在上级资格的认定方面，对候补者进行一段时间的集中研修之后再进行最终决定、或者根据这半年期间的受训情况进行评价等，加入其他要素的企业也不在少数。另外，像图表2-6所示的，也有依据IT技术标准等级讨论而成的认定制度。具体可以参考IT技术标准里。它里面明确了11职种38种专门领域的同时，每个专门领域里又定义了各种信息服务所必需的技术。各种技术根据要素又被分解，根据客观的观察可能性、教育训练的应用可能性，定义为“达成度指标”、“技术项目”，“技术熟练度”、“知识项目”四要素。另外为对应作为专家创造价值所需要的技术水平，各职种各专门领域又设计了总共七个阶段的水平层次
16、。企业可以根据各水平的“达成度指标”“技术项目”来评价和认定。以上阐述了人才培养与IT技术标准的应用方法。为推进企业内的人才培养活动，作为活动的基础，完备推进体制是很必要的。第一需要高层的谋划。近年来在信息服务产业，人们开始认识到人才本身就是企业事业的发展根源，企业内的人才培养直接关系着企业扩大实力、提高服务甚至市场竞争力的增强，人才培养是重要的战略课题。也就是说“人才培养”超越了从前的人事问题的范围而带上了作为企业“战略课题”的性质，作为与之相配合的前提，“高层组织必须认识到其重要性”就变得极其重要了。而且实际的操作上，高层不仅要认识到其重要性，“身先士卒的致力于此”更是不可缺少的。只有企业的高层自身认识到其重要性，发挥领导层的带头作用来专心于此，才能真正有组织的推进作为企业战略一大课题的“人才培养”。第二需要部门横断型的推进体制。从前的人才培养多半是由人事部门一手操作，但在信息服
