人力资源管理案例

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1、案例 6-2某民营企业绩效评估的差距案例介绍某民营企业（简称R会司）已成立4年。公司从成立到现在，业绩不断攀升，发展 势头较好，已在全国较大城市建立了相应的分公司。但最近一年，R公司绩效考核出现 了一些问题，针对出现的问题，公司总部召开会议，讨论对策。R 公司总部会议室，王总经理正认真地听取上年度公司绩效考核执行情况的汇报， 其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是 在公司干活最多的人。那么这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核 方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出了运用一套管理软件来提高统 计工作效率的建议，但用一套软件是否能真正

2、产生预期的效果。R公司成立仅4年，为了更好地对各级人员进行评价和激励，在引入市场用人机制 的同时，还建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说，这个方案是细化传统 的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、 能、勤、绩几个方面内容细化延展成可考量的 10 项指标，并把每个指标都量化成 5 个 等级，同时定性描述等级定又，考核时只需将被考核人员的实际行为与描述相对照，就 可通过对应成绩相加的方式得出最终考核成绩。但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先在工作中比较出色、积极的职工，考核成 绩却常常排在后面，而一些工作业绩并不出色的人却排在前面。一些管理干部对考

3、核结 果大排队的方法不理解。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果， 各部门也都能很好地完成。如今让领导为难的是，如何对考核排序在最后的人员落实处 罚措施，因为这不仅会影响到他们本身工作的积极性，还会影响到和他们一样认真工作 的人，但是如果处罚措施不落实，又会破坏考核制度的严肃性和连续性，考核中存在的 另一个问题是，统计工具比较原始，考核成绩统计工作量太，人力资源部3 个人需统计 总部 200 多人的考核成绩，在统计之后还要分别和这些人谈话。在考核的一个半月中， 人力资源部几乎没有时间做其他工作，出现了很多工作被搁置的局面。面对上述局面，王总经理决定请车辆设备部、财务部和工程部

4、的负责人到办公室深 入了解实际情况。车辆设备部的李经理和财务部的韩经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明 原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语地回答道：“我认为本次考核方案需要尽快 调整，因为它不能真是反映我们的实际工作情况。例如，我们车辆设备部主要负责公司 电力机车设备的维护管理工作，总共有20 个人，却管理着公司近60台电力机车，为了 确保它们安全无故障地行驶在 600 公里的铁路线上，我们需要按计划到基层各个点检查 和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失 误都是致命的。但是在业绩开核中有允许出现工作业绩差的情况指标，对于我们来 说，考核只有合格

5、与不合格之分，并不存在分数等级是多少的问题。”财务部韩经理紧接着说：“对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来 完成的，平常填报表和记录等工作都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标 准？我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一 个问题我认为也应该重视，在本次考核中，我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部 门内部人员评估没有意见，但是让其他部门人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常 得罪人，让被得罪的人评估我们的工作人员，这样公正吗？”听完大家的意见，王总想：难道公司的绩效管理体系本身设计存在问题？如果是， 那么问题出现在哪里？考核内容与实际工作情

6、况不符，指标体系如何设计才能适应不同 性质岗位的要求？公司是否应该同意人力资源部门提出的购买软件方案的建议？是否 有一个最有效的方法解决目前的问题？对此、总经理陷入了沉思。案例评析在我国，越来越多的民营企业开始认识到绩效考核的重要性，并不断地在企 业运营中实施绩效考核，然而很多企业并没弄清绩效考核的真正内容及相应的注 意事项，于是便在实际的操作过程中出现了偏差，从而导致结果不理想。众所周知，公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的，绩效考核最忌 一刀切。因此，在实际工作中，我们应当先建立一套行之有效的绩效考核制度， 将各部门的岗位职责及产生的经济效益量化，然后在公司内部实行，最后对任务 完成

7、情况进行考核。绩效评估体系的建立从来就是一项长期的管理投资，R公司刚起步便建立科 学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索过程。R公司绩效评估体系的最 大问题是，指标设置过于简单，没有充分考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指 标考核的相对不公平。例如，在考核制度中，汽车司机和行政人员的交流能力指 标权重相同，这必将导致考核信度下降。上述问题出现的原因可以从以下几个方 面考虑1. 绩效管理目标不明确绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，井督促员工努力提高个人绩效。 然而， R 公司的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效，人力资源部的目标定 位过于笼统、空泛，不能切中要害。2. 人力资源部工作重点

8、不当人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制 订行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整。然而，本 案中，人力资源部本末倒置，几乎将所有精力都放在考核成绩、数据统计方面， 忽视了工作重点。3. 考评人员有很大的局限性（1）民主评议的客观公正性令人质疑。评议中必然会出现较多的成见、偏 见和不实之见，这势必会导致评议结果有失偏颇。另外，大范围统计容易受从众 心理影响，使大部分人的考评结果都一样，最终失去绩效考评的意义。（2）考评人员未经培训。一方面，在民主评议中，对所有考评人员进行培 训是不可能的。另一方面，人力资源部没有重视对公司领导的培训，而这应该是

9、 考评培训中的重中之重。4. 考评内容不合理（1）考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部 生活。对于公司而言，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这 个人的工作与公司目标达成的相关部分。R公司的绩效考评中，有些考评项目设 计空泛，与绩效没有实际联系，这非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分 的权重，使考核结果梯度不明朗。（2）考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同部门不同岗位的要求、 工作性质、工作方式有很大差别，因此对各部门的考评应有不同的侧重点，应针 对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。而 R 公司却采用统一标准、统一尺度、

10、统一考评项目对全公司人员进行考核，出现了 公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面的情况，使考评非但没有起到正面 作用，反而起到了负面作用。（3）评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要 设立不同的评价标准。R公司在执行绩效考评过程中使用了统一的评价标准，而 且描述空泛，没有做到针对不同部门特点进行准确细致描述的要求。考评内容是考评过程中最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以 R 公司绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。案例中提到了如何对考评排在 后面而工作业绩十分出色的员工进行处理的问题。针对这一点，错不在于员工， 而在于公司所制订的考评方案，我们不能为了维护考

11、评方案的权威性而错误地处 理工作出色的员工。所以，人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案， 及时调整方案或制订新的考评方案与此同时，公司领导也应做好解释工作。点拔提升要做好绩效考核工作，除做好职位分析，了解各岗位实际特点外，尽快编制 新的绩效考核体系也是非常重要的环节。做好绩效考核体系的编制工作要注意以 下几个方面的工作。1. 明确考该目标 由公司领导带头，组成由人力资源部和各部门负责人共同参与的领导小组，对公司进行深入细致的分析，制订总体考核目标，针对不同部门，确定不同的考 核目标。考核目标的制订应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展” 两方面考虑。2. 调整人力资源部的工作

12、增加人力资源部人员配置，确保充分发挥人力资源管理作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解放 出来，把重点放在对公司各部门的调查、研究、分析、制订考评方案及考评方案 的完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，做好考评宣传、解释 等工作，使广大员工理解支持考评计划，清楚考评过程，从而使考评工作顺利进 行。3. 确定考核人负 不主张使用民主评议方式，因为其费时费力且效果不佳。对于企业中不同员工的绩效考核可借鉴以下做法：针对各部门负贵人的考评，考评小组由公司领导 与人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人 力资源部选派

13、代表和该部门负责人组成，在整个考评过程中，人力资源部主要负 责考评的组织和执行工作，具体表现为对考评人员技能的培训和与被考评人员进 行沟通。领导代表与本部门负责人主要实施对员工的考评工作。4. 制订考评内容（1）绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测。其考评内容主要是工作 业绩、工作能力和个人主观能动性三个方面。因此，所设立的考评项目不得超过 这三个基本框架的范围。一般情况下工作业绩所占比重应在一半以上，其余两项 所占比重基本相等。（2）人力资源部依据各部门考核目标，制订各部门的考评项目。如果部门 中岗位之间差别很大，在制订考核项目时，也要做相应调整。总而言之，人力资 源部负责做细做好每一方面

14、工作。（3）每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五个等级人 力资源部对每一个级别的要求都要做细致的描述，使每名考评人员、被考评人员 都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能真正实 现考评目标。当然得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束，在绩效评估过程中获得 的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。1）利用向员工反馈评估结果的机会，可以帮助员工找出其工作中存在的问 题，明确方向，这对员工改进工作、提高绩效会有很大的促进作用。2）为人事决策，如任用、晋升、加薪、奖励等提供依据。3）检查企业管理的各项政策，如人员配备、员工培训等方面是否有失误。相关知识链接

15、、绩效考核内容1. 确定绩效考核基本内容从“绩效考核”一词的字面意义上可以看出，人力资源考核是以实际成效为 中心，注重人们劳动成果。但是仅看“绩效”是不够的，实际上，许多考核都把 员工的工作态度和行为作为考核的内容。从总体上看，考核项目分为“个人特征” （包括技能、能力、需要、要素）、“工作行为”和“工作结束”三大方面。但这 三方面的指标各有侧重，适用范围不同，也存在着一些不足。不同组织会根据自己的特点选择相应的指标作为绩效考核依据。绩效考核指 标不仅会因为组织的不同而不同，而且在同一组织中，不同性质的岗位选择考核 指标也大有区别。2. 建立考核项目指标体系为了使考核具有可操作性，必须对考核内

16、容做进一步的细化，形成考核项目 指标体系。在工作分析的基础上，根据考核和整个人力资源开发与管理工作的需 要，把考核的各方面分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目，规定出真 正用于考核的各项详细指标，进而形成考核指标体系。（1）绩效评价指标的构成。指标名称、指标定义、标志、标度。（2）评价尺度的类型。量词式、等级式、数量式、定义式。（3）绩效评价指标的基本要求。内涵明确清楚：具有独立性；具有针对性。3. 各项目的分值分配 在列出考核的各项具体指标后，考核管理部门需要根据考核的重点，对每个 指标分别给予加权和打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与 重要性。应当指出的是，加权和打分过程十分关键，对某一因素的加权、打分不 同，会导致考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向作用，会引导被考核者 的行为。4. 规定各项目的打分标准 对每一个考核项目赋值之后，要