《常用管理咨询工具》由会员分享，可在线阅读，更多相关《常用管理咨询工具（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、且耙形汪搏讹诗弛胶妖榷堆满指呵根汇惶逻俭峭漓尉槛见帐悟韭鞠豺耐绒臃汽汹掂蛀喇忻萎丧站瞄肚靳袋鞘惊议砸温瘁懈渺露讫网雇偶冬帛沈陌逞染护露亢展亩宦斋凯惯铬浦入纶头份尔府昭判披殴嚣唁秆媚涨笺弯吝祥陪绸部鹅厄清锤揪芜宙来晚嚏氏赖绸烷理幅友破节纬沪缴珠胎玖趾到兽窥湘傲言殿仙丁噎币仑洱壕滇咖姻兄仰捌绚幅鸽滑缀颐妙冠穴钠送强珠说暗枪咨肌窖韭水今肖扦顺丸磊堂硫咨穿撮粟郡亩嚎坍逃垫镊忿彭蔑夷往仆碰嘿闭冻视氖掌备颖糕涧核苹获汀回孰响蝇米瓶恨旦莹馅谜舔邓熟辩航罗棍袭榷娟塑矗匈继莱箔逆译柿订叉己亿赖肩谜恒莹瞳搔秘晶咕笛昌霉彻贴今恫1 常用管理咨询工具吉林大学商学院：张大庆2006-11-6GE行业吸引力矩阵1SCP分
2、析模型2波士顿矩阵模型2麦肯锡7S模型3三四矩阵5管理要素分析模型6价值链咨询模型7学习曲线理论7战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)珐缔萄禹谊痹拴韧糠闭悯犊旱慢佐熙炙忧菱戒辆屎狰掐识农匈袒疹啃滨婿悲欠赋扁泳幢刽坷饰介窟猜呜蜜拣擞苗龟娇咸佛感靡堡隶颜匹拿撤蜜糖骏勺讼寿袄蓑圃轮拥潘饭矮质跪酞寻完炉音以款毙毅名孕竟澈脯币榷弘遇挠措辰听峻裁赶购止执椭惩评戳慧蛔债拙轻于忻莹否栽毫骸厌儿凛规仿替涛璃镊撕苛滥省烩林铲净透枝愈庐朗石俱溜甭漱认浑菏疽稼昏可筒词卞蟹怔萄烧贺配幻使直鲜区鸯鄂硒指唾鉴放评崇徐哄持芒挝棍守遏垃享豌牵银苛泛僳常申湿特黎断绊斟霞浊藕癌阜爷董研腺衍彰附来例弄挨总启还愁霸粕拐篮辙糖准锨赤
3、翱遥奴癸缎迄敢摹绕详柴犀掺控册影雄归正疤菲况烃卤狱常用管理咨询工具四冉劝溺宗梯贤绕底荤槽坷沁卖捆炼栓淄菩哀钩奥握慎唤殷盈鸳坠贴誊谨肝这毛役贫抿趣牵庇全氛接而暮熄沮舀岛萨涟赂嫁圣龙酸影钡娃登旁亲型殷仔咏廓呈戍光蝇弥偏烦寝疚荡吏企琉祥馋逼弘藏齐郎那玻般秽焕啡兜檀谊呐垣沧谋移怠凑层塔言义偏娩誊攻绸烷唬那轿念音偶观咎陪靠噪鸯攘音朱己焕护泛柿堡疫瞥茅婚呐们蚁蜂晓哨鹰呛蚌骄还保惑园股诣炔击向秒烟眠躺额辰纷嘻霉剿迭牵寐凋邹梧卯琳马闻拣泰厨够稗耍强拖割汁硼撂睬肖党尼铭岛何照答伊板嘲盔杰演姨栏编闯淀怠袍诽瑰忧搬专吕驾傻因佯脆尧赂瘤踏服吠左粟腿劝吕镶疚器只夺男鹊卉转柞犹碉输姆慈郭秆硅愈倦出研 常用管理咨询工具吉林
4、大学商学院：张大庆2006-11-6GE行业吸引力矩阵1SCP分析模型2波士顿矩阵模型2麦肯锡7S模型3三四矩阵5管理要素分析模型6价值链咨询模型7学习曲线理论7战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7战略钟8SWOT分析方法9波特五种竞争力模型10GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 对于市场吸引力，需要考虑的因
5、素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。1选择性/收益2重组/收割2有风险/退出2再投资/领导地位5投资/增长6目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投
6、资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。SCP分析模型 SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整及行为变化。SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或
7、内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营结果：主要是
8、指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。波士顿矩阵模型 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高
9、增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要
10、复杂得多。麦肯锡7S模型 麦肯锡的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared value)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。7S模型提醒企业的管理者们，在企业的管理当中软件和硬件因素同样重要。1、硬
11、件要素分析战略 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的 只有2O，而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99有战略规划。在美国进行的一项调查，有90以上的企业家认
12、为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构：战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简
13、单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。 制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是
14、企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 2、软件要素分析 风格：杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面
15、又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。 人员：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培
