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1、突破发展瓶颈谈PCB企业的市场营销管理一、 PCB产业发展简史：电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法 减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业
2、工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生产企业技术
3、先进性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，0.15，肓孔。孔环径0.25，线宽距0.075。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%
4、。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全
5、球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形势下展开新一轮的春秋战国之战。二、 国内PCB企业状况简析国内民营PCB企业的能力。大多在满足客户SMB连装阶段。部分企业正在向满足客户四边扁平封装的QFP工艺要求进步。满足通讯，计算机之芯片级“BGA”封装工艺要求的。电路板加工企业尚未形成市场主力。这一能力的企业大多是台资，港资企业。近几年，信息产业的出口年增长在40%左右。但民营PCB企业中的中资企业能力却远远落后整体电子产业出口增长幅度。大多数中资民营PCB企业的市场营销均采取在SMB级别演义价格占拼搏。仅很少企业用
6、市场营销管理系统中的市场开发手段推动企业进步到了“HDI”规模化生产阶段。2006年，深、港、台PCB待业协会组织的管理论坛以国内PCB产业发展存在的几个重大差距总是形成以下共识：1、 市场营销以相互打压为主要手段，从业人员中复合型人才稀缺。2、 企业没有被国际产业界认可的标准。很多企业不知道建立企业技术标准。3、 质量管理被做为手段而未形成企业全员目的，无力从事研发、技术上跟着走。4、 市场能力、技术能力、生产控制能力在传统经验复制的低阶段循环。5、 环保达标仅是少数企业的自律行为。多数企业与时俱进认识落位。6、 企业经营的系统化、程序化、规范化差而随意性大。企业文化建设被装饰化。员工队伍稳
7、定性差、特色工艺、核心竟争力没有。7、 职责不清、检查考核不到位，信息不畅，过程控制中死角多，最高管理者频于救火或奔波。8、 客户资源不广 ，诚信度低的客户陷企业于被动。 以上8条仅是对PCB企业现状的决概括。如果用“管理就是通过组织它人去实现目标”，控制是管理的前端，基础理论去测验现企业管理队伍成员。让他们回答：“企业经营管理目标是什么？你的工作目标是什么？工作程序是什么？工作应达到的标准是什么？达到这个标准的计划是什么？很多管理人员会觉得提问者有问题。因为从来也没有人问过这些，也月月领工资。现在要我知道掌握这些能涨工资吗？我们企业中的管理人员从业务员到厂长，长期以来习惯于等上级下达任务，习
8、惯于老板到哪哪是中心。更为严重的是企业的市场业务员，中层管理人员干了几年却从来没写过自己的月度、年度工作计划和总结。这样的企业管理状况，因没有明确的工作目标，没有明确的工作程序，没有明确的工作标准，没有明确的工作计划，没有量化的责任考核检查，没有检查后的纠正改进落实。管理中称之为“六没有企业”。六没有企业是普通存在的现象。三、 营销管理是PCB企业管理的中心工作 改变PCB企业管理存在的六没有现状从营销管理抓起是滚水中抽线剥蚕，从生产抓起是大排档带外买，理由如下：1、21世纪的规模化制造业的可持续发展的目标导向，绝不能再“摸着石头过河”。企业明确的中、长期发展战略目标的先行者就是营销管理、战略
9、目标转换为企业年度目标、月度目标、个人目标、继而转换到内部以生产管理为中心的各层级，六没有现状皆有的放矢而改变。第一步怎么走、怎么走稳、走好，企业市场的组成人员要在认识上用“自己是不是PCB行业复合型人才”标准检查自己。PCB产品的市场作业、诱惑、风险、陷井、利益、劳心、跑腿不得安宁并存、高性价比订单的开发，稳定过程就是锻炼自己成为复合型人才的过程、否则你把企业当做大排档。时间过去，个人顶多是多了一些送外买的客源，企业做不大，你也做不大。2、PCB企业的营销管理的共性是： 企业根据自己的加工能力寻找适合自己的用户。同理、用户优选质量有保证、价位合理、交期、服务满意的PCB企业而建立双方长期合作
10、关系进入二十一世纪。“市场要什么，我的企业就生产什么”的营销理念补丰富了服务的内涵。新工艺、新方法、新技术、新信息的采集、整合服务是企业市场部作业的重要课题。举一例说明：一性价很好，供货量很大的双面金板，两面均有IC位，客户要求封装焊接后翘曲度符合IPC标准规定，而企业出厂标准按IPC标准仍不能符合客户上线连装一次通过率要求。业务员该怎么办？重复合型人才的业务员会告知客户，这一要求我们企业一定满足。可以在多长期间初步验证有这个能力。继而将客房这一要求以局面报告上级要求有计划，有措施，有验证、落实。客户满意后再征徇还有无其它需服务要求。再继评价这一改进是否是公司技术特色。围绕定特色，我们的市场能
11、力还有向哪个方面扩展，进而提升自己的业绩。3、企业市场部在企业经营目标明确，营销目标明标明确后，日常作业的重要内容是，业务人员跑市场的时候，业务单元的选择，即在什么地方进入？进入到哪个领域？PCB板订单的主要产业对象是：通讯业、计算机业（IT业）。电子仪表业。黑白家电业，医疗器机（诊断、康复类）汽车业、电玩业、交通、住房控制、数码模块、机电一体化自动控制等。PCB产品的更新换代受集成电路技术发展牵到。明显感觉到的是通讯。计算机待业已出现每三个月一个更新新。PCB加工报价内容有板块加工费、工程费、模具费、测具费等。组成合同报价。这些内容已经很透明，而影响报价的因素是业务员及审核人员都特别关注的事
12、项。它们是：布线密度、层数、钻孔孔数、孔径超常规否。板面尺寸，特殊板材、特殊工艺要求。在明确了产业对象，掌握了报价基础后，业务员和评审人员即要进行以下几种选择方式进入，巩固的确定。（1） （2） （3）（4） （5）图：在某个领域里精耕细作只做一块，做出特色，名气。图：在某个领域里只做纵向一个层级和专长客户长期配合。图：在某个领域里只做一个端，循序而上只做高端。图：在不同领域做不同的层级，斜着做，低、高、中端都有代表性产品。图：见单就做，让企业慢慢去筛选。我们企业市场营销管理作业属业务单元选择的哪一种或哪几种组合。如果是没有这种作业，就是第5种无奈何选择。大家都在做，不行就降价。第5种作业习惯
13、方式所形成的隐患被任何制造企业都存在的生产管理矛盾所掩盖百循环并很少纠正。 这也是中国民营企业比较日资、台资、港资企业在管理上的实出差距。企业的发展，用几何图形表示，企业是一个坡道上的轮子。推动轮子向坡道上市场目标前进的是企业生产能力。而是轮子前方牵引并把推方向的是营销管理，牵引偏位，生产能力推动结果是企业这个轮子从坡道上翻下去。民营企业的市场营销管理。经营管理还有一个现象是“纤夫的爱”。即老板或少数人拉纤。大家都坐般头当妹妹。业务单元选择作业是掌握市场细分。市场渠道建立，渠道攻关进入所必须的方法，不会这个方法，即使企业管理目标，营销目标明确也是空的。4、目标市场选择分析国际上将目标市场选择分
14、析称之为SWOT分析，它主要是建立了一个分析排序方式，而得出目标市场选择的依据。ISO9000原则之一是依据实事而决策即包括了这一分析方式或叫方法的应用。SWOT分析的排序是先分析企业内部环境优、劣势。再分析市场机会大小。市场机会大小。市场威胁风险强弱。这种分析方式形成了一种认识习惯。即目标市场的目的没有达到。按照分析顺序和内外因逻辑判定，肯定是企业内部环境劣势所造成，这就形成了业务人中天天有怒气，生产管理人员嘴上不说心里不服气，老板闷气汉气。企业发展一般来说分为三个阶梯，第一个阶梯是学习经验将企业做巩固、稳定。第二个阶梯是经验不断被复制，管理人员都磨合顺了，不看文件不开会也把事干了，完成了老
15、板交待的任务。这一阶段叫感情管理阶段，人治大于法治是管理过程的沼泽地。第三个阶梯是系统管理，从第二个阶段迈向第三个阶梯是很艰难，首先艰难在一涉及目标市场选择就是对内部环境，能力的抱怨。没有检查成为企业系统管理做了怎样的牵引工作。所以，以市场部为主的目标市场分析顺序颠倒一下，先去分析企业外部的市场环境。看一下市场可能会给你什么新知识，会给你带来什么样的发展机会。以及和机会并存的风险是什么？先把这个弄清楚，明白。我公司有哪些优势或待改进即可成为优势，就可把握住市场机会。5、营销管理在企业发展战略管理要素中的位置战略分析战略选择战略实施企业文化 企业利益 相关者资源生产能力计划资源分配组织结构和控制设计协调统筹改进选择战略各种作业方案提出评估各种战略方案提出鉴别环 境生产型企业发展战略管理的要素，可分为三大组成部分。即：战略分析，战略选择，战略实施。每个部分里又有三个环节需建立健全对其支持。企业组织结构中，唯营销管理部门职能对三个组成部敏感。企业管理中常说的管理瓶颈一词。即时对敏感阴塞部们的形容。而长期以来，这一形容多指向硬件能力不足或生产过程展开中的不足，很少有形容市场部业务作业成瓶颈一说。为证实企业发展战略管理认识和实施多在营销管理形成瓶颈，以下图示析证：PCB企业以市场为导向，市场是
