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1、管理会计理论与实务研究设计题目OKR模式员工自驱力分析姓名黄大仙学号52013466学院会计学院专业mpacc2020年 12月 21日一、研究背景与意义OKR (目标与关键成果法)，是英特尔公司创始人安迪葛洛夫发明的一种 基于战略管理目标明确并追踪实现目标所需的关键成果从而推动企业创新和成 长的绩效发展模式。OKR模式在谷歌公司取得了巨大的成功，在美国高端企业的 示范效应下，OKR模式开始在全球范围内传播开来。OKR进入中国大概是在2014 年，2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。 不过，最近的“章子欣事件”中百度新闻负责人甩锅“OKR制度”的行为至少说
2、 明了 OKR模式在中国企业的应用和发展仍然是不成熟的。OKR的有效实施需要经 历一个摸索和完善的过程，对绝大多数的中国企业来说，用好传统的KPI绩效考 评是更为可行和必要的。但是，要想抓住新一轮科技革命所蕴藏的机遇和挑战， OKR模式对中国企业创新驱动和发展具有非常关键的作用，对OKR模式的研究是 中国企业学习和赶超英美的重要着力点。在人工智能和大数据技术的发展浪潮 中，华为、百度等企业唯有挑战自我才能蓬勃发展，他们企业的文化、愿景也因 此与OKR模式更为契合。二、理论回顾MBO、KPI、BSC、OKR是管理会计绩效考核中非常重要的四个概念，KPI、BSC、 OKR都是基于MBO理念产生的，
3、四种管理模式在理论和操作上都有明显的区别。MBO (Management by Objectives)，也称目标管理理念。目标管理具有预 见性和计划性，是对传统管理中过度管理、统一指挥的集权观念的突破，其意义 在于调动员工的积极性、改善组织内部的人际关系，使得个体在达成目标的过程 中通过努力和自我学习，企业总体的工作绩效也会随之提升。MBO理念提出最早， 其实践形态注重对目标的制定和提出，是一个从无到有的过程，而对目标合理性 的优化缺乏更进一步的思考。KPI (Key performance indica tor)，即关键绩效指标法。关键绩效指标的 理论基础是著名的“二八原理”，是对目标管理的
4、一种创新和突破。二八原理认 为在企业的价值创造过程中，80%的价值由20%的骨干人员所创造，同样地对于员 工而言，80%的工作任务也能通过20%的关键行为来完成。在实践中，企业通过鱼 骨分析法和头脑风暴法依据企业的战略目标和价值评估重点确定企业级关键绩 效，并自上而下对部门和个人分解出相应的关键绩效指标。BSC (Balanced Score Card)，即平衡计分卡。平衡计分卡是一个系统性的 战略管理系统，它将公司目标划分为财务、顾客、内部流程和创新成长四个维度， 注重不同指标之间的因果关系。平衡计分卡具有长短期目标、财务和非财务目标、 过程和结果、内部与外部多个方面的平衡。BSC的综合性和
5、内在联系克服了 KPI 的两大局限，避免过度追求指标结果导致各种短期行为以及管理层分歧。KPI和BSC都是对MBO理念的发展，KPI通过关键绩效提高了目标管理的效 率，而BSC可以说是对KPI的系统完善。相对而言，BSC实施难度大、要求高， 使得KPI体系的应用更为广泛，而这两者并不是相互排斥的关系。KPI和BSC都 需要在传统的、稳定的、可预测的假设条件下才能更好地发挥作用，他们都需要 通过MBO的SMART原则来明确一个清晰的战略目标。OKR (Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，主要是为了应 对不确定性，它不需要明确的战略目标，而是一个战略方向上建立
6、具有挑战性的 目标，这些挑战性目标需要关键成果来支撑。KR (关键成果)不局限于静态的指 标，而是根据对目标达成的重要性不断进行迭代。在聚焦核心目标、长短期目标 相结合方OKR与KPI、BSC是一致的，而在KR迭代的过程中，企业整体需要保持 高度的协同性，个人目标与团队目标必须紧密联系在一起，同时整个企业的OKR 需要保持足够的透明度以便于沟通、协作和监督。OKR作为一种绩效发展方式而非绩效考评的手段，在实践中与KPI、BSC等绩 效考评工具是可以部分共存的，这意味着一个具有成熟KPI考评系统的企业可以逐步向 OKR 模式进行过渡。三、研究方法本文首先通过文献研究法了解了 MBO、KPI、BS
7、C、OKR 等绩效管理工具之间 的联系和区别，识别0KR模式成功的要素。预期通过实地调研的方法获取目标OKR企业的业绩考评数据以及员工数据。 最后根据获得的数据进行实证数据分析得出结论，思考OKR在中国企业成功推广 的努力方向。以下是预期收集整理的数据和变量：变量类型变量名称变量符号变量定义变量说明被解释变量OKR评分Okr_score0-1之间各项任务加权平均控制、被解释任务完成率Done_rate0-1之间控制、被解释任务异常率Fail_rate0-1之间包括延期、未达成等解释、被解释超额完成率AR超额百分比加权平均解释变量成员数量Mem正整数办公室或团队人数解释变量Mem_sq成员数量的
8、平方解释变量层级Level团队或个人所在级别解释变量新来员工New_R1-新来，0=老员工老员工入职1年以上控制变量性别Gender控制变量教育年限Edu控制变量工作经验Exp四、预期结果与假设在数据回归之前，我们首先对同一个评分主体所作出的OKR评分进行标准 化处理，以消除主观评价的偏差影响。假设一：由于0KR采取透明公开的方式制定目标，团队成员互相之间起到 监督的作用。那么团队规模越大，标准化的OKR评分越高，任务完成率越高， 任务异常率则越低。考虑到过大的团队规模可能受到其他不利因素影响，所以 加入二次项检查是否存在转折点。H1 Test: Okr_score= & +B Men+B M
9、em_sq+B Gen+B Edu+B Exp0 1 2 3 4 5Done_rate=B+BMen+BMem_sq+BGen+BEdu+BExp012345Fail_rate=B+BMen+BMem_sq+BGen+BEdu+BExp012345假设二：OKR层层分解，上级领导的KR分配到下级员工的目标当中，下级 员工KR挑战超额完成对上级领导的KR完成起到一个对推动的作用，且上下级 之间存在协作关系，即便上级领导处于目标挑战调高了自己的要求，下级成员 的对任务的超额完成情况有助于上级领导的任务完成。H2 Test: AR_Leader=B+BAR_Member+BMen+BGen+BEdu
10、+BExp0 1 2 3 4 5Done_rate_Leader=B+BAR_Member+BMen+BGen+BEdu+BExp0 1 2 3 4 5假设三: 谷歌公司对团队智能的研究结果显示，团队高绩效的驱动因素是 团队“情绪智能”的平均水平。那么相应的团队成员的沟通程度和人际关系与 绩效关系呈现显著正相关关系，这里用是否为新员工作为代理变量。H3 Test:Okr_score=B+BNew_R+BMen+BGen+BEdu+BExp0 1 2 3 4 5AR=B+BNew_R+BMen+BGen+BEdu+BExp0 1 2 3 4 5Done_rate=B+BNew_R+BMen+BGen+BEdu+BExp0 1 2 3 4 5五、参考文献1 孟庆丰.从KPI到OKR,你的目标是什么J.人力资源,2020(19):92-94.2 周志刚，王雪晴,任丽华.基于OKR应用视角下企业绩效管理创新研究J.福 建广播电视大学学报,2020(05):66-69.3 况阳.0KR与传统绩效管理的4点不同N.中国会计报,2020-10-06(008).4 李欣欣，肖骏.基于0KR的公司内部创新团队绩效管理实践研究J.价值工 程,2020,39(09):109-110.5 曹仰锋，王永贵.0KR:绩效管理创新实践J.中国管理会 计,2019(04):52-57.
