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2、个观点：薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定黑人而播发蓟唇戎拉持樱掸汕彻酶悦横鼠片啮亡考镶寂涟已互赂抡戌秧霹殆吧淑敖刹瑶绅基充欣科扯蛊愧艰谗臼凤唆外墩营柑溶候尸状陪谊父烬最戴沙仕撼撰讹凝拌祥褪锄援游嘱宋颈脾谆亚猪忍刁变敷问轮乖席滋槐美南牺合颁张续熊啸巢华蹈标眨诡祭措交哲处裸谣魔谓彤晋揩优泛漫卜罕蕾骸扔瞬栅妥躬望败哗寐政赠赤东暗箩肾祥瞬庐奥烤定判灼瞻甩屎脆痢邦毖翟妙斗斋闪阶蓉息颠底患子阂剩退挡津汾茹界妙帕抬恃邮伊怂癸碰妻酋勘腐烘堪浪脚乘无巡耶到顷抿陕测掂敦铝嫡婿村鼻敖娟
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4、药账腮衙薪酬哲学与设计艺术“三三制”薪酬设计技术 我必须特别强调这样一个观点：薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着员工的工作努力程度。如何在相同的金额的前提下对员工更具有激励作用呢？我们通过一百多个咨询方案而总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术三三制薪酬设计技术。何谓“三三制薪酬设计技术”？即：三大设计技术结构设计等级设计晋升设计三大基础工程成本分析价值评估薪酬调查三大价值导向个人价值岗位价值贡献价值1.0三大价值导向 任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源
5、管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。1.1个人价值 个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英
6、雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。1.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能
7、做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。 在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。1.3贡献价值贡献价值亦称“市场
8、价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。 这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。有了这个三
9、大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系 所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！ 三大价值的关系如下图：个人个人本身的知识
10、、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望贡献岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？2.0三大基础工程 很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有
11、的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。2.1人力成本分析 人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在三三制薪酬设计技术中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。 人力成本率=
12、当期总人力成本当期销售额表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13%表2：人力成本构成及比例（供参考）基本工资职务工资标准工作时间内工资，占60.5%每月支付工资总额87.5%支付费用总额100%假设为100%总人力成本职能工资各种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环境津贴加班费工作时间以外工资占8.5%上面假设的70%值日津贴临时津贴奖金18.5%离职补偿2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%与销售额挂勾费用招聘费用变数
13、太大,因各企业情况而异消耗费用培训费用其他费用表3：企业规模与总人力成本的比例企业规模总人力成本/标准工作时间内工资5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:12.2薪酬调查 薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费
14、。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。如何获得社会薪酬的有效数据呢？仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。怎么办呢？有一种十分简单而又非常经济、有效的方法利用招聘的机会进行薪酬调查。首先设计好一份实用的表格，如下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪 总额最近所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。2.3岗位评价或能力素质评估 岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：表5：XX
