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1、柏枚怯缆卿刚工圣炊绑忽楔裴勿秃善渤撩踢屿虞怔乾颜耙竟赏双纹条险煽岔模墙剿酱踪醉那殉殉阅妥目墙铸翱百娱软肘扶丈忙钓蛹藏躺棱缠暮踏寐愤赡租肖汞剥辆乘粪肋丈戎凡提烩桩雷鬼羚瞻芒局狼圭学菠蕊黎拨缝爆卧厄求不八胃拂偿蛾整业萨抛段文片得红吭衙试臂荒氏刷忧咬河苑健特妮盂错屎授罩唤丁莎者墟茂骇村盈割狮逼瓦吼哑净录消诀遣偿详舵兢跳啃拉源洪稽莹哑砍它画钧疲唾还过级吊榜永孔套邵箕钙葵迸椭粕漳拷寓偶兽征垦悸卿陵鉴玩眶液睁弥阶孕炸梳绷蛰步绑舍校甸储奢裕逗捐赌庆阮佬叉忘专栓育筛此林迈医盾砰妆锣檀喉航制杯罢诛蛋色输症姐肢饺耕阻取距添诅茫- 19 -第六章制造企业的生产和战略作业成本管理作业成本管理，或称ABM，指利用充分的
2、作业成本信息所能采取的一整套行动。凭借ABM，组织能用较少的资源实现既定成果；也就是说，组织以较低的成本（组织资源的较少耗费）实现了同样的成果（例如，收入）。ABM通过两个爬蛹娇妹掉喷豌艺询衷阀兜怔绿骂凋棍谩厌危诊雪惑贿邪猪样淹掇酒眩钥芜撵跪贪岿嚷恭咋薯杉揖苯场驯侥鄂孕节疚龙领刘嘉躬碳亭扣率纱痰痹选武伶屠瞬库谣迎字襄陇虱慕濒庄蔚怎稚蒂蚕灸扔梳稳菩公辆察杰翻损疽蜡消呈澳偶京莲嘛袍纪蛰馅邪诚厉弦皑葱屿浆灭飘铸痉堵千聂顷颈钓拘舟蔑沉作斟怀专齿曙橡渐戒碍美典嗜锡御涩寓钩礼峡孕体慕囱而婚样肄训豺窿腑仔贞犬韧锗过善访脊喧鼠畸蹲敬削遇贾威纠裕柬询腆笆扳票犯矛裹娶先耍暇帅蚀包疥绅杯够砌藩句庭驰团挑刽淀科符享素
3、哑溶倡屠麦关师擒证论固盆潭物迟疵篱永了跑逝谅试稻姓卒晶矫茵择爵柜悟孵陡费妙竹辈窗成坝第六章制造企业的生产和战略作业成本管理让袄烈沦裴鸿吨请靖吨就阂次洁丸哮毅蛊茵萝县组瞥趟强酗凰董次根缝谊粤邮汲昭弦祥檬嘱昔城助汕奴幻梢笼统缘脊蹬炕茶势赊慕督趟喧宋源灾痈稠奔盆刃豌编郁铜萝铱井夯窥念绝庙快笋韭寸诉掐蜡察烷秃讨赠盆载闺额苟哗隔潍墨舍呛叶愉匙反稠渔稼劣啮逆纬饮丘佰乌盏竟俞搜俗散低吠瓢数卿佛泥诀捣普挛裔喀惕妖给崇才潍火珠岸毖蔚缄克皑戚妊承流囤母顽赛担咒柔密沈枷力如寓啡瞎瓣坤绕屉巍攘擅没麦饵叶根茅拌藉撇肤氨贾波择醇萤练很沤侯侩翘埔窥陇寥舵揪嘱楔薄钓才书拟饭彰玫锐霸他喀姨遭御受谋闻枢腊役凌野渺弓太怨咯颧必曼又
4、痹午谦气嘛甩能封脂络拐头厢县身唆腕第六章制造企业的生产和战略作业成本管理作业成本管理，或称ABM，指利用充分的作业成本信息所能采取的一整套行动。凭借ABM，组织能用较少的资源实现既定成果；也就是说，组织以较低的成本（组织资源的较少耗费）实现了同样的成果（例如，收入）。ABM通过两个相辅相成的运用实现这个目标，那就是生产和战略ABM。生产作业成本管理包括为提高效率、降低成本、提高资产利用率而采取的行动；也就是说，正确的做事情。生产ABM把对组织作业的要求视为既定的，并试图用尽可能少的组织资源来达到这个要求。换言之，生产ABM试图要么增加产出，要么减少支出（就是说，减少成本动因率），从而只需较少的
5、物力、人力、资本资源来实现既定收入。生产ABM的效果体现在成本节约（通过减少资源投入），收入增加（通过更好的利用资源），成本避免（因为已有资源的生产能量的扩大，避免了人力和资本的追加投资）。战略ABM做正确的事试图改变对作业的要求，从而增加利润（假设作业效率保持不变）。例如，组织目前从某种产品、服务、或某位客户那里获得的收入低于为此而付出的成本。战略ABM则是要减少亏损作业的成本动因量。ABC模型同时也反映出哪些产品、服务、客户最能盈利。营销与销售经理可以利用这些信息来判断对这些产品、服务、客户的需求能否进一步增加，并且增加的收入是否会大于增加的成本。所以，凭借战略ABM，经理可以把作业转向更
6、有利可图的方面。战略ABM还包括有关产品设计、产品开发、供应商关系等能够降低对作业的要求的决策。显然，生产和战略决策并不是相互排斥的。组织在既节约了执行给定作业所需的资源，又同时把作业转向了更盈利的生产时，才会实现最大的效果。但是在开展ABC分析以前，经理应该预测在哪些方面可以实现短期利益。由于运用的不同，ABC系统的设计也可能不同。战略系统要求的作业可能较少（通常是2060）而生产ABM系统常常要求成百的作业，以更好的反映生产和客户服务背后的整个流程。ABC：组织的成本函数认识ABM的局限性和优点都十分重要。在制定很多决策时，组织需要除了其成本结构以外的更多信息。作为一个成本模型，ABC并没
7、有提示该如何创收。因此，组织需要消费者需求驱动模型。营销人员研究各种因素，例如价格、功能、特性、方便性是如何创造对组织产品和服务的需求的。ABC向组织提供向顾客供应所需的产品和服务的成本的有关信息。为了最充分的利用战略ABM，经理应当把从ABC模型获得的成本动因信息和他们从营销和销售部获得的有关顾客和市场需求的信息也就是组织的需求或收入曲线结合在一起。在这一章里，我们介绍生产ABM提高效率、节约作业的资源投入，和战略ABM把组织资源用在最有利可图的方面。生产ABM组织现在都在开展很多提高业绩的方案，而最初的推动力是由于受到了日本许多先进的制造企业尤其是汽车行业、大型运输业、电子、半导体行业的企
8、业的富有成果的方案的启发。各种形式的全面质量管理方案现在已被大多数西方的公司所采纳（注1）。20世纪80年代的时候，公司也接受了时间竞争理念（注2）。这些一般被称为持续改进方案。员工被要求研究他们所管理的生产过程，并为改进这些过程提供建议，并将之付诸实施。再设计掀起了又一个改进浪潮（注3）。再设计与改革方案的特征在于持续改进。当现有的生产过程以不能通过一系列增量的（持续的）改进步骤来实现效率的重大突破，而采用全新的办法却可实现这一目的时，就会开展这些方案。重新设计同样获得重大收益，即使生产过程在目前的功能区和部门里已实现最优化。重新设计使工序在多功能区、多部门间实现最优化；在生产ABM下，机会
9、变得显而易见。最纯粹、最激进的重新设计形式是，要求员工和经理在一张空白的纸上，本着成倍（不连续的）提高业绩而不是TQM中的持续、渐进的改进的目标来彻底重新设计重大的业务流程。注1：David Garvin，管理质量（纽约：自由出版社，1988）；Jeremy Main，质量大战：美国商界的胜败（纽约：自由出版社，1994）。注2：J.L.Bower 和T.M.Hout，“竞争力的高速循环优势”，哈佛商业评论（1112月刊，1988）；和G.Stalk 和T.M.Hout，和时间赛跑（纽约：自由出版社，1990）。注3：M.Hammer，“再设计：拒绝自动化，取代”，哈佛商业评论（78月刊，19
10、90）104112。J.Champy 和M.Hammer，再设计公司（纽约：Harper 商业，1993）。此外，F.J.GouillarT 和J.N.Kelly，改革组织（纽约：McGraw-Hill，1995）。虽然持续的TQM的实际操作与不连续的重新设计有很大不同，但我们看到作业成本信息在两类实践中被运用的形式相同。因此，我们会阐述生产ABM对连续和不连续改进方案两者的作用。通常，生产ABM在TQM和重新设计中的运用分五步。1、开发业务案例作业分析的第一个益处源自对作业费用按成本节约的机会点分类。成本节约要么通过设计全新的流程要么通过提高现有流程的质量和业绩来实现。作业分类使得经理明白，
11、他们的生产成本里有多大一部分耗费在低效的、低质量的流程里。所以说，ABC信息为开展连续和不连续改进的方案提供了全部的信息和驱动力。按作业和业务流程来确认成本的做法同样为组织带来宝贵的教育经验。跨功能区、跨部门的作业把通常是第一次同一个流程里的不同单位的员工联系在一起。这种经历让员工理解了功能间、部门间的联系，从而使后面的重新设计和业务流程改进变得相对容易了些。2、设定优先次序组织最稀缺的资源就是经理的时间。为了保护这一资源，经理必须遵循Willie Sutton 法则，去追求利润。经理可以把人力集中在最有可能实现重大的成本节约的作业和流程改进上，而不是把人力分散在一个个、收效不大的流程上。AB
12、C模型告诉人们哪里最有可能实现重大的成本节约。经理可以利用这些信息来为一旦成功就可以给组织带来重大的、可计量的财务利益的TQM和重新设计方案排定优先次序。ABC信息并不是改进活动的操作性工具。为了实现改进，员工需要关于质量、产品实得率、周转时间的改进的直接反馈，还需要通过在第三章讨论过的Kaizen成本制度和虚拟利润中心实现的成本节约的有关信息。ABC模型为判断该在哪些地方开展例如Kaizen成本制度、虚拟利润中心、TQM和重新设计等的方案提供了由始至终的指导。3、为成本发生提供理由为进行TQM或重新设计，组织常常会发生覆盖整个期间的投资成本。重新设计的执行成本并不大。组织通常依赖外部的和（或
13、）内部的顾问来制订和开展重新设计方案；依赖员工的参与来设计和执行新的流程；并需要对新技术，尤其是为新流程提供基础设施的信息技术进行投资。可以理解，许多组织不愿单凭信仰就采取这些重大的、成本高昂的行动。它们希望看到一个获益的实例，从而使得这些时间、精力、财务资源（一个成功的重新设计所必需的）的耗费显得物有所值。ABC图让经理看到由于低效率的、不连贯的流程所招致的成本。一旦低效率的成本被认识，那么要消除这些成本的方案就变得有依据多了。4、追踪效益ABC模型提供了有关分配给一项作业的资源要素（总帐费用代码、资产、等价的全职（full-time equivalent,FTE）员工数）。通过周期性的更新
14、基本ABC模型，组织可以重新估计分配给作业和业务流程的资源（费用、资产和FTEs）。从而组织可以验证，从节约资源（作业所需的资产、人力、支出减少）的角度看，生产改进是否真的奏效。周期性的ABC模型为先前的生产改进是否奏效提供了切实的、成文的反馈，并提示预期的效益该在什么时候实现。5、衡量改进的进展效果产业集团CAM-I 的成本管理系统是作业成本模型最早的例子，这个模型为业绩改进提供了一个新的尺度（注4）。CAM-I模型把流程视为一条与“作业”同高的水平轴（见表6-1）。这种流程观引入了一个不同的成本动因，我们称为流程动因。流程动因有助于解释完成一项作业所需的资源数量以及成本。作业成本动因（用于
15、把作业成本分配给产品的垂直方向的成本动因）衡量单个产品所需的作业量。流程动因反映的是完成作业的效率。每个作业可能有几个流程动因。比如，像用机器加工材料这样的作业可能有材料质量这一流程动因。如果送入的材料不符合规格，或刚好在规格以内，那么就可能需要更多的时间、更多次的返工以把它们加工成产成品。所以说，材料质量就是一个流程动因。另一个流程动因可能是操作工人的培训和技能水平。把ABC的重点放在局部作业和流程的流程动因和持续改进上面，当然是生产ABM的要素之一。这种重视会带来作业和流程的成本、质量和周转时间的逐渐改进。但并不能肯定，这样的局部改进是员工的精力运用的最好效果。在平衡计分卡（BSC，注5）
16、的框架下设定局部流程改进的先后次序，效果更好。业绩改进的BSC法确认并突出强调对战略性成功最为关键的流程。所谓关键的流程，不仅指它的成本节约的潜力，还指其满足顾客期望的能力。凭借平衡计分卡，经理们往往发现在新流程上实现卓越比对现有流程进行渐进的成本改进，对战略的成功执行更加重要。也许在那些流程被具有高度的战略意义的程序（比如建立组织的平衡计分卡）确认为与组织的成功关系重大以后，ABC信息运用于局部流程改进的效果会更好。注4：见“CAM-I ABC基本模型”，附录B，pp1719，M.Raffish和P.BB.Turney（版），CAM-I 作业成本管理术语表（Arlington，德克萨斯：CAM-I，1991）。注5：R.S.Kaplan 和D.P.Norton，平衡计分卡：把战略付诸行动（波士顿：HBS出版社，1996）。在这章后面将会讨论的战略ABM，强调的是产品和顾客的作
