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1、管理咨询实例:全面预算管理操作实施手册第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1. 集团首先应具备明确的战略规划，即集团发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，业各部门与产业子集团编制各自的年度经营计划，经营计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3. 根据年度经营计划，各业务部门编制收入预
2、算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，产业子集团编制收入预算、成本预算以及权限内投资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。集团总部财务管理中心在汇总各部门经营计划和预算后，形成集团损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4. 集团各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩
3、效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现集团既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，集团才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是集团战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成集团及部门关键绩效指标的主要来源，是集团整个绩效管理的基础和依据。通过提高经营计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使集团的各项经营活动更好地体现集团战略规划的要求，提高集团的核心竞争力。第二节全面预算的概念、目的及作用1. 全面预算
4、的概念q 全面预算是关于集团在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营计划（如集团与部门的年度经营计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。q 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。q 全面预算的编制、执行与调整涉及集团的所有单位及主要人员，包括集团所有的业务部门与职能部门。2. 全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的
5、一种正式、量化的表述形式。在遵循集团战略目标的前提下概括了集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。集团实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：q 预算与战略管理： 全面预算能够细化集团战略规划和年度经营计划，它是对集团整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于集团上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对集团战略的理解。 全面预算也为集团的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合集团战略目标及预算的要求。 通过编制集团全面预算，使集团管理层必须认真考虑完成经营目
6、标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。q 预算与绩效考核： 全面预算是集团实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使集团对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。q 预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度集团财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。q 预算与风险控制： 全面预算是集团管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了集团日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示集团下
7、一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。q 预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低集团的营运成本。 全面预算体系中包括有关集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当集团的收入、成本费用水平偏离预算时，集团决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。第三
8、节全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含集团与部门的年度经营计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。图二：全面预算的组成部分具体讲，根据集团战略规划编制的全面预算主要包括经营计划和预算两大部分。其中，经营计划包括集团与部门的年度经营计划。而集团各部门则根据既定的年度经营计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务管理中心汇总编制集团年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了集团的全面预算。第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架
9、构的总体设置与机构定位管理机构执行机构决策机构非常设决策管理机构预算决策委员会实业集团财务管理中心董事局1. 从集团发展角度，领导全面预算工作的开展；2. 审议集团年度预算框架、草案；3. 监督集团全面预算管理体系的运行。1. 审议批准年度预算目标与草案1. 预算决策委员会与各部门之间的沟通、协调机构；2. 实业集团集团预算汇总、编制、调整、监督机构；3. 协助管理各部门预算信息资料的收集与整理。1) 全面预算编制、调整、执行以及考核的主体；2) 承担相对独立的预算责任，并享有相应的权利与利益的集团内部单位（包括实业集团各职能部门、产业子集团）。审计监察中心规划发展中心人力资源中心行政部门（行
10、政中心）各产业子集团其他行政部门第二节决策机构1. 组成部门 董事局 预算决策委员会2. 组成人员 董事局为常设机构，成员包括执行懂事、独立懂事、非执行懂事。 预算决策委员会是一个非常设机构，成员包括实业集团总裁、各分管副总裁、财务管理中心总经理及其他业务或管理部门经理、产业子集团总经理，由实业集团总裁担任决策委员会主任，副总裁（分管财务）担任预算决策委员会常务副主任。另设立预算决策委员会秘书，由财务管理中心预算具体编制与操作人员担任。3. 预算管理主要职责（1） 预算启动 每年 10 月定期召开预算启动会议，根据集团战略规划，确定集团年度经营计划、年度经营目标（2） 预算平衡与质询会议 每年
11、 3、9 月定期召开跨部门、跨产业子集团的质询会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的实施可行性 每年 11 月定期召开跨部门、跨产业子集团的预算平衡会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的修改意见（3） 预算正式下达 下年度年初集团收到香港集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4） 超预算审批 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批 对在其审批权限范围内的对内投资项目（固定资产投资、技改投资）进行可研会审和设计会审 对在其审批权限范围内的对外投资项目（合资合作投资、兼并收购投资）进行可研会审（5） 预算执行分析与预算调整 每年
12、 6 月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请 审批于每年3、9月由财务管理中心提交的预算管理体系调整建议（6） 其他预算管理职责 制定和下达集团日常预算管理制度 批准下发集团年度经营计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件 对实业集团集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4. 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 实业集团各子集团集团有关年度工作文件（年度集团预算指标） 各部门及汇总预测报告 各部门送审经营计划 实业集团集团总部及各部门预算初稿 预测说明报告 年初预算调整建议 超预算申请 对内投资项目（固定资产投资与技改投
13、资）可研与设计报告 对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研报告 汇总后预算年中调整建议 集团上半年预算执行分析报告 汇总后预算管理体系调整建议书q 流出表单或信息 实业集团集团年度经营计划 实业集团各部门分解的业务指标及经营要求 各部门年度经营计划和预算初稿修改意见 产业子集团上实业集团的年度预算方案 实业集团临时预算方案 实业集团年初预算调整决议 超预算申请审批意见 对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研批复 对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研批复 实业集团年中预算调整决议 实业集团预算管理体系调整建议审批意见第三节常设管理机构1. 组成部门 实业集团财务管理中心2.
14、 预算管理主要职责（1） 预算启动 负责收集和汇总各部门、所属产业子集团提交的下年度初步预测报告与相关资料，对实业集团年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交预算决策委员会商议以确定集团年度战略目标与方案 在各部门、各产业子集团组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2） 预算编制、修改和汇总 每年 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求 每年 11 月 15 日前对各部门、各产业子集团递交的预算表格进行初步审核和沟通调整 编制本单位负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算 提交年度汇总预算初稿和特殊
15、预算事项说明 根据实业集团董事局预算预审批会议决议修改本单位年度经营计划与相关预算，并再次收集各部门、各产业子集团的修改稿加以汇总上报（3） 预算正式下达 每年 12 月份将实业集团集团总裁及各分管副总裁会签完毕的下年度正式预算方案正式下发 编制集团年度预算方案（4） 超预算审批 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整 对在其审批权限范围内的投资项目，参与可研会审（固定资产与技改投资中的设计会审）和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整（5） 预算执行质询会、预算分析与预算调整 对各部门、各产业子集团上报的预算差异分析报告，联合审计监察中心、规划发展中心进行分析 在每年 3、 10 月份组织召开预算执行质询会议，就预算差异进行质询，找出实质性原因与改善方案 对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填
