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1、1、运营转型是“消除浪费、追求卓越”，是实现企业全面的、全方位 的可持续改进的管理变革。运营转型采用一整套有效的原则、做法、工具与技术，以独特的工作 方式，来解决基础管理薄弱、运营绩效不佳的根源，通过消除浪费，创造 价值，持续改进，使成本、质量达到最优化，提高安全性，提升企业基础 管理水平。运营转型的重要意义：是中铝公司战略转型的重要内容，是公司建设 最具成长性的世界一流矿业公司的内在要求和必要条件；是强化基础管理 的重要载体；是培养和造就公司管理人才的重要手段运营转型的核心内容是“三要素”，句括运营系统、管理架构、理念与 能力。运营转型的标准流程是“五步法”，句括准备、诊断、设计、计划实族
2、和固化完善石个步骤运营转型的实质是“精益”转型，精希生产的核心理念是：“消除浪费、 创浩价値、持续改讲”.运营转型是一项长期持续的革命，理念是先昱，制度是基殖，落实是 手段,固化是关鍵，精髓是持续改讲.2、精益是一个通过消除所有损失的根源不断追求完美的过程。精益整合了一整套原则、做法、工具与技术，用于解决运营绩效不佳 的根源，消除整个价值流的损失来源，以弥补顾客和股东要求与实际绩效 之间的差距。精益的目标在于使成本、质量与交付能达到最优化，同时提高安全性。3、丰田模式模型构架屋的核心支柱是：员工的持续改善和相互尊重。丰田生产系统的三大要素：及时生产(Just-in-time );自动化 (Au
3、tonomation,人性化的自动化)；弹性人员配詈系纟礼4、精益试图消除运营系统中的三大损失来源：浪费、波动性与僵化。5、浪费是増会增加成本，却无法增加价侑的一切事物o一般来说，浪费有七种类型：过度生产、等候、移动、过度加工、崖 奁、运送以及返工。“过度生产”：就是半产的时间、速度与数量詔过客户的需求.“等候”：就是人员或设备等待上一个工作周期的完成。“移动”：是指在各流程人员或物品丕必要的移动。“过度加工”：是指加工隹业程度超过客户所要求的标准。“库存”：是指没有附加价值的原料、在制品或成品。运送”：是指不必要的物料运送。“返工”：是增一个凉程的重复作业或补救工作。通常第八种浪费是指：无法
4、善用员工的技能与贡献来改善企业流程的 绩效。6、波动是指任何偏离标准的情形,会对交付给顾客的服务或产品的质 量造成减损。波动性的五大来源：人员；流程（方法）原料；信息和环境。波动性 必然造成浪费，欲减少浪费，必须降低波动性。7、僵化是増导致企业无法满足顾客変化的需求，比不需发半额外成本 就能克服的一切障碍。僵化（不灵活）有四个方面的表现：产品、产品组合、产量、和交货。产品的不灵活：即无法依顾客需求提供产品或服务；产品组合的不灵 活即无法有效转换产品，以迎合顾客需求的改变；产量的不灵活即无法因 顾客需求总量的改变；交货的不灵活即无法准确符合顾客的交货期。不灵 活会增加多样化成本。8、价值流图VS
5、M（Value Stream Map）是一种检视系统内端到外端 价值流损失的分析方法。VSM图的功用：系以图示来代表完整的价值流，用来了解一个业务的 状况，并设计未来的精益业务。绘制价值流图的七个步骤：第一步，界定客户需求；第二步，画出各 流程步骤并依库存量分开；第三步，收集流程资料；第四步，收集库存资 料；第五步，界定外部物流；第六步，掌握内部物流和信息流；第七步， 掌握准备时间的轨迹。绘制当前价值流图的目的是找到系统改善的机会，对未来更加完善的 价值流图打基础。价值流图由各部门、各单位的领导、技术人员和岗位人员共同参加绘制。运营转型知识21、整体设备效率（OEE ）： OEE的计算公式是：
6、设备的OEE=设备的可用性x性能x质量可用性是机器的运作时间与预定生产时间的比例；性能是机器在一定 时期内的实际产出与预定/理论产出的比例；质量是在一段时期，机器所 生产的（质量合格）产品与总产品数量的比例。OEE的提高会对业务业绩产生极大影响。它会减少停机时间的损失； 减少故障损失；减少换模损失；减少废料的损失和减少返工的损失等。2、全员生产维护（TPM ）：是一种维护的结构化方法，通过创造可靠性 文化以使设备效能最大化。TPM的目标是：使设备恢复如新，并保持新机状态，以确保机械的最 大可用性。TPM的5个要素：监控和使用整体设备效率；依靠自主维护；规范维 修过程；部署预防维护；培养技术和能
7、力。3、工作现场改善包括哪些内容：分类筛选；整顿；清洁；标准化和制 度化。4、标准化作业：在合理成本范围内达到最高质量和安全，以满足客户 期望的作业方式。标准化作业可作为评估过程管控和业绩提升成果的基准。标准化作业的特征：作用的可重复性；时间的可控制性；作业的可验 证、比较。标准化作业在精益生产的目标：仅生产可供销售的产品；质量为先； 降低生产成本。5、支持整体工作改善的三大支柱是：工作现场改善、标准化作业和消 除浪费。6、分析解决问题的方法有：“5个为什么”根本原因分析（日常业务 中常见的问题）；7类QC工具（相对复杂的工艺、质量和操作问题公六西 格玛工具（复杂的设计、工艺、工程或质量问题）
8、；问题树（复杂的问题） 等。7类QC X具有：检查表；鱼骨图（头脑风暴）；直方图；散点图；流 程图；控制图和伯雷图（即所谓的“二八原则，80%的问题都是由于20%的 原因造成的）等。7、使用四步法来建立一个优秀的绩效管理流程第一步：设计关键业务指标：确定与公司战略目标相关的驱动因素； 找出其中适合公司监控和管理绩效的关键业务指标（KPI）;第二步：设定目 标：为每个关键业务指标设定业务目标；把目标落实到相应的负责人的身 上；第三步：跟踪和绩效对话：监控绩效执行情况；开展有效的绩效对话 和绩效评估会议，及时发现存在的问题；第四步：后果管理：找出问题的 根本原因；制定行动计划，解决问题；评定员工的
9、表现，给予合适的奖励 或惩处。设计关键业务指标（KPI）通常有三个步骤第一步：找出与公司最高层的战略目标相联系的驱动因素：深刻理解 公司战略层方面的绩效指标（级别最高、最重要的指标。如：投资回报率）。 利用价值树分解绩效指标，找出和战略目标直接相关的驱动因素。第二步： 找出具有重大影响力的关键绩效指标：找出级别最高的关键绩效指标。这 些指标包含了能够代表公司业务表现的所有重要元素（例如：质量，成本 效率，交付，安全和士气1第三步：把关键绩效指标层层分解到各个岗位 上；把已经确定的高级别的关键绩效指标，沿着公司组织结构层层往下分 解到各个岗位、各个级别上。8、可视化管理是一种着重生产关键流程并实
10、时监控关键部位的系统。可视化管理可以：实时确认提示以消除生产中的问题；加快工厂内部 的流通；创建“一眼纵观全局”的效果；以可视化的方式进行沟通，加快 对流程偏差和异常的应急；包括反应行动计划（其中包含升级机制在不 需要电脑的情况下几分钟内知晓设备的状态。可视化管理需要做到：自我解释；自我控制；自我提高。可视化管理的重要意义：可视化管理是一种实时交流关键生产区 域状态的方式；可视化管理帮助确认生产问题，加快工厂内部流通程序； 可视化管理辅助其他精益工具更加关注紧急的操作性问题。运营转型知识31、设计理想生产流程的基本思想和对策指南：基本思想：丰田认为，不产生附加值的作业就是浪费，其具体表现为 7
11、种浪费。并且所有的浪费都与停工等活的浪费有关，如果不停工的话就 会接近准时化的标准。对策指南：必须找出妨碍各道工序之间依次流通的因素，在排除这些 因素时设计出一条理想的流程线和生产线。但是对有许多问题的企业，设 计出一条很科学、很理想的流程线和生产线不现实。必须研究出一种能促 使目标更容易达到的、有效的系统和方法。2、知识、经验、智慧和能力：(1) 实践经营学的KAE原则：K：知识(Knowledge) +E：经验(Experience) =A： 能力(Ability)3、维修保养的种类:维护保养内容事后保养指设备发生故障后进行维修。设备发生故障后，维修时间过长，期间的生产效率就会降低。 在故
12、障发生前后的产品质量低下，有时会造成交货期延迟。预防保养指设备发生故障前，早期发现的异常状况进行修理。 包含日常检查和定期维护等，有望进行自主保养和改善。改良保养发生了故障进行改善，以免再次发生故障，或对设备进行改良使保 和修理变得简单。需要建立起在设备发生故障时作业人员能够把握真正的信息的体需保养预防在计划购入新设备的时候，要考虑故障少、持久耐用、容易保养由 备。需要建立起在设备发生故障时，作业人员能够把真正的信息传达给 计人员的体制。TPM （全员 参加的预防保 养活动）想要通过对人和设备的体质改善，就要改善企业本质。以前设备发生故障的时候都是交给设备维修人员修理，但是现在要 立起“自己的
13、设备自己维护”这样一种观念。当然，操作设备的人（operatoC也必须掌握设备保养的技术。拥有“设备是自己的设备”这一意识，包含对设备进行自主保养、 管理、微小的改善等自主保养。因为把预防保养的活动扩展到了作业人员，也可以叫做人的体质改卓 注：TPM 即 Total Productive Maintenance4、精益转型工作关键成功因素直线管理者领导，包括执行委员会成员的积极参与精益的专业知识（不只包括精益的技术与工具，还包括实施的经验） 实施中，全职的支持小组详尽的规划以及有效的进度总结立竿见影的成就激励生产团队愿意挑战金科玉律（如：生产规划）5、维持行为转变的条件：“愿意转变我的行为，如
14、果”能力培养一致的系统和结构”如果我看到.一.、 老板的行为转变C-n“如果说我具备以 新方式工作技能。”如果系统鼓励我 梟变3如果我知道什么需要 转变，而且我愿意这么 做”角色示范了解和瑋入McKinsey & Company I 22OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。OEE是Overall Equipment Effectiveness （全局设备效率） 的缩写，由可用率（Availability time ）,表现性（Performance ）以及质 量指数（Quality ）三个关键要素组成。OEE=可用率*表现指数*质量指数。可用率=操作时间/
15、计划工作时间，它是用来评价停工所带来的损失， 包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及 生产方法的改变等。表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间） /生产速率，表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能 以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的 失误等。质量指数=良品/总产量，质量指数是用来评价质量的损失，它用来反 映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。OEE的作用：利用OEE的一个最重要目的就是帮助管理者发现和减少 一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、 减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。MTBF即平均无故障时间，英文全称是Mean Time Between Failure”。 是衡量一个产品（尤其是电器产品）的可靠性指标。单位为小时。它反 映了产品的时间质量，是体现产品在规定时间内保持功能的一种能力。具 体来说，是指相邻两次故障之间的平均工作时间，也称为平均故障间隔。 它仅适用于可维修产品。同时也规定产品在总的使用阶段累计工作时间与故障次数的比值为MTBFOKPI关键绩效
