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1、质量学教学案例二：将6作为持续改进的突破性策略汇编（完整版）资料(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）教学案例二：将6管理作为持续改进的突破性策略1. 引言一家成立仅五年，投资仅5000万美元的汽车零部件生产型企业，奇迹般地以每年平均50的业务量增幅跨跃式发展，2002年销售额已高达22亿元，一跃而为国内最大汽车座椅总成的专业供应商。国内市场拓展顺利，海外业务更是蒸蒸日上，2002年以出口超亿美金的佳绩，名列上海市出口百强第55位,并以其出色的供货表现，荣获美国江森自控（Johnson Controls）总部授与的全球质量奥林匹克金奖。这就是上海延锋江森座椅上海汽车工业（集团）总公司属
2、下的延锋伟世通汽车饰件和美国江森自控国际共同投资的年轻的合资企业。是什么使上海延锋江森座椅能诞生不久就蓬勃发展，取得如此辉煌的成功？天时、地利、人和?成功的成因也许是多方面的，但更与该公司管理层的一个英明决策和一个不懈追求有关，这就是走中西合璧的卓越之路：推行6管理，建设零缺陷文化。6首先是由美国摩托罗拉公司于80年代中期提出的，主要用于生产制造过程的质量管理。该公司在分析产品售后服务数据中发现，发生故障的产品大都是在生产制造过程中曾经返修或返工的产品，或采用曾经返工或返修过的零件的产品。所以，该公司提出6理论，要求使每一操作过程都达到6的要求，力求在制造过程中做到不返修不返工，从根本上杜绝返
3、工报废的浪费。通过6管理理论的实施，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%，节约了110亿美元的资金，并因此于1988年获得美国波多里奇国家质量奖。美国江森自控于1999年引进了6这一理念和机制，并由最高领导层自上而下在全球范围内数百家江森的工厂中全面推行。上海延锋江森座椅作为江森公司的合资公司，于1999年12月引入推行6。2. 6质量战略是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。对于企业或过程而言，值是表示过程执行情况的度量标准，值越高，表示执行的越好。6运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度，在以缺陷率计量产品质量特性时，用“值”度量缺陷率，6表示99
4、.99966%的产品达到要求，6意味着每100万件产品中仅有3.4件是残次品。是希腊代数中的一个字母o 远景目标o 目标o 哲理o 度量o 方法o 工具o 符号o 与对手比较o 价值6的战略思考6已经成为了企业发展的质量战略，将公司的战略思考与质量联系起来的方式，如图1所示。6不仅是一个统计测量基准,反映产品上缺陷显著减少的一种水平；6是向客户做出的一种承诺，达到用户满意的性能水平；6更是一种管理哲学，它总结出一种管理方法，使管理工作更精确，将工作失误降至最低；一种对过程能力进行统计化衡量的方法，并与竞争对手相比较；它更是一套帮助对过程进行衡量、分析、提高和控制的统计“工具。图1 6管理的战略
5、思考6管理是一整套系统的理论和实施方法，适用于整个生产流程，是着眼于定量揭示客观缺陷或失误与理论目标逼近的管理方法，提供了面向零缺陷的质量战略。6管理认为企业面临的一些问题都是从流程中产生的，而改变缺陷的方法是要在流程中找到症结所在，这个过程首先要汇集各种数据作出科学的分析进而找到解决问题的方法。6战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。6管理通过DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control；定义、测量、分析、改进和控制）和DFSS（Design For Six Sigma
6、，6流程设计）方法帮助企业进行业务流程再造和流程改善的工作。在DMAIC和DFSS中的每个阶段，6都有一整套系统、科学的经过企业成功实践的工具和方法，6正是通过科学、有效的量化方法，分析企业业务流程中所有关键因素，并通过对最关键因素的改进，从而达到产品质量与客户满意度“突破性”提高的效果。3. 6管理方法6管理法则强调要从顾客出发、用数据说话、强调改进、人人皆提高质量等这些，来强化企业竞争力的内在要素。6管理强化了“事实管理”的概念，把对它的理解推向了一个新的层次：企业也可以用数据来做定期体检， 6关键不是简单地关注结果，而是强调创造产品或服务过程。力求在过程之中发现问题、分析问题，并及时改进
7、。6更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段着手，接着使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。3.1 DMAIC流程模式。6 管理模式是系统的解决问题的方法和工具。系统工具中包含一个非常有用的流程改进模式，即DMAIC（定义、衡量、分析、改进与控制）模式，该流程模式是专门用于每一个环节的不断改善，使控制目标达到“零缺陷”的水平。具体解释如下：D(Define) 定义：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，如公司正在作什么？为什么公司要处理这个问题？顾客是谁？顾客的需求是什么？工作通常怎么做的
8、？改进的话有什么益处？M（Measure） 衡量：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。要测量：1输出和结果，2过程，3输入。从而建立起开始工作的基础。通过测量和计算得出当前的。A（Analyze） 分析：从5M1P（Methods方法，Machines机器，Materials材料，Measures指标与度量，MotherNature自然的力量，People人）中探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。I（Improve） 改进：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。公司从江森的全球6数据
9、库SigmaTrac中,可以借鉴许多成功的改进方法，公司更提倡创新的、突破性的改进方法。C（Control） 控制：确保所做的改善能够持续下去。6的领导承诺和企业崇尚质量的文化，使过程改进后的保持和控制成为可能。很多企业都苦于无从发现问题和缺陷。实际上企业面临的一些问题都是从流程中产生的，而改变缺陷的方法是要在流程中找到症结所在 ，这个过程首先要汇集各种数据作出科学的分析进而找到解决问题的方法。6战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。6就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结
10、果。3.2 过程的思考今天的6管理早已不仅仅是单纯的统计技术的引用，而意味着全新的管理模式。6管理理论是一套动态的管理体系，它是基于因变量(管理目标)Y和自变量(管理要素)X的函数关系：Y=f(x)。通过对自变量X的研究,找出成功因子，达到因变量Y的最优化结果。通过对自变量的测定，找出问题根源所在。通过实验设计方法加以优化、筛选、改善，一步步向成功因子逼近，使因变量达到最优。找到成功因子，对管理过程加以控制，运用统计过程控制方法（Statistical Process Control，SPC）使管理过程达到稳定状态。开展6三年多来，延锋江森坚持以客户的需求为导向，对过程f(x)不断进行优化。6
11、有一条非常重要的理论，它认为所有业务运作过程都可以用Y=f(x)这一函数关系式来表示，Y是过程输出的结果，它所包函的质量、成本及交付特性直接影响到客户的满意度，而且它的好坏实际是由过程中的变量X所驱动、所控制的。以往的管理方法往往仅考虑对Y施加影响，企图通过检验、测试来控制产品质量，耗费了很多人力、物力，却收效甚微。如，在SGM座椅总装工厂投产初期，为了确保产品质量，曾规定对每一个座椅进行检验，并且每个座椅只有在生产经理、质量经理、工厂厂长都签字认可后，才能放行出厂。这种方法不仅不合适地投入了很多资源、效率低下、成本很高，而且看似严格，却仍有种种疏漏。质量问题仍时有发生。在学习了6理论后，从调
12、查了解客户的需求开始，把当时客户反映最多的问题，后座椅装配时跳出，作为6的研究项目。通过对影响产品质量的各个变量的分析、改进、控制，来优化过程，提高质量。成立了由质量部经理为倡导者,总装厂厂长为过程拥有人、发泡车间主管、工厂质量人员，技术中心设计人员，质量部产品质量先期策划（Advanced Prduct Quality Planning，APQP）工程师为团队成员的6工作小组。经收集，当时记录的数据中,共有194例产品的后座垫在SGM装配线装配时跳出，客户抱怨每百万产品中的次品数（Customer Parts Per Million，CPPM）为5339个。团队分析归纳了对其结果会发生影响的
13、关键过程变量，并运用鱼骨图、因果矩阵、失效模式与后果分析（Failure Model and Effect Analysis，FMEA）、假设试验等一些6工具，找到了产生问题的根本原因并采取了改进措施，最终消除了由于后座垫跳出而产生的客户抱怨，满足了客户的需求，从而使CPPM大幅下降。如果说Yf(x)是过程法的思考，则DMAIC是过程法的基本解题过程。3.3 统计工具的应用支持6管理的技术方法 工具有：质量统计控制及图形分析的新、老七种工具；统计过程控制（SPC）；实验设计（Design of Exiperments，DOE）， 田口方法；潜在失效模式及后果风险分析（FMEA）；故障树分析（F
14、ault Tree Analysis，FTA）；回归及相关分析；稳健设计、容差设计；测量及加权分析；假设检验 方差设计；质量功能展开（Quality Function Demployment，QFD）；可靠性设计 、防错技术。3.4 质量改进团队2000年1月上海延锋江森座椅决定由总经理带队与其他3位工厂厂长和部门经理参加了为期一周着重于6理念和项目选择方面的倡导者培训，从而为6在全公司推行理清了思路奠定了基础。接着在2000年1月至5月公司又从各部门挑选了4名业务骨干参加了为期4周、跨度4个月的黑带培训，着重于6的具体应用和方法；在此期间，每名黑带各带一项目，边培训，边在公司内实践，在培训结
15、束后，各自的第一个6项目都已基本完成，从而使黑带能更快地理解、掌握6的理念及工具，边学边用学以致用。为了使6活动得到更加深入，广泛的开展，公司制定了具体的6培训推广计划，编制了6培训材料，在2000年下半年起进行了公司范围内的6全员培训，增强了员工的认知度和认同度，提高了大家参与6项目的热情和积极性。6的理念培训也纳入了新员工的入门培训，让每位员工都了解什么是6，它能为公司和自己带来什么。同时，公司还借鉴了其他成功推行6公司的经验，在2001年培养了一名主任黑带，由他专门负责推进，协调公司上下6活动，提供6培训、审议项目、指导黑带运用合适的工具实施项目。2002年，公司又从每个工厂和各职能部门中挑选了多名骨干开展了2次绿带培训，从而使更多的员工能掌握6理念及方法，并运用于日常工作中，让6真正成为公司文化的一部分。目前，公司已有9名倡导者（Champion）,1名主任黑带、4名黑带、28名绿带，所有薪水工和组长以上小时工都接受了6入门培训。这样就为6理念的推广和活动的开展准备了相当充足的人力资源,一支骨干队伍.4项目组织方式为了使6活动能在公司上下有效地开展，明确了不同角色的各自分工。最高领导层_即公司的执委会：负责制定公司6的运景、使命，制定公司推行6的年度目标，并在每月的经营运作会议上审议各工厂、部门的6项目开展及目标完成情况。
