联想与华为的战略差异

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1、联想与华为的战略差异文/何腊柏战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。 许多企业都是“短跑选手”或者说是“短命鬼”，当然谈不上 什么战略。但也有不少企业志存高远，起码也要跑一场“马拉 松”，甚至要来一次二万五千里“长征”。要是没有战略，“长 征”将会怎样？公司之间的战略差异，短期通常看不出来，但 是三十年过去了，联想与华为的差异愈发清晰可见。柳传志和任正非几乎有着惊人相似的创业境遇。柳传志， 生于1944年，1984年40周岁时，作为主要创业者之一，以20万 元创立联想（当时公司名称叫“中国科学院计算所新技术发展 公司”），先是代理销售IBM、AST、惠普等国际微机品牌，但 主要靠

2、给进口电脑配装中科院计算所倪光南教授主导开发的 “汉卡”赚到第一桶金。任正非，与柳传志同岁，1987年43岁 时从南油集团辞职下海，以2万元创立华为。任正非比柳传志晚 三年创业，刚开始主营代理业务，靠代理康力公司的HAX模拟交 换机，赚得了创业的第一笔财富。联想与华为同样取得了商业上的巨大成功。在中国改革开 放初期，下海创业能否成功主要看对“机会”的把握，创业初 级阶段的成功具有一定的偶然性。初级阶段创业成功之后，“偶 然性”成功模式通常都难以持续。但是，柳传志和任正非依靠 超常的商业悟性和战略远见，带领企业一步一步走向更大的成 功。三十年来，联想和华为，乘国家改革开放之东风比翼双飞， 尽管不

3、同的战略选择决定了两家企业各自不同的发展轨迹，但 它们在各自的业务领域都做出了突出的成就，书写了改革开放 以来中国企业崛起于世界的商业传奇。作为经典商业案例的联想与华为一北一南两家企业，它们 的过去有太多相似的东西。同样靠“代理”赚取了第一桶金， 同样经历了由野蛮生长到文明生长的“蜕变”，同样取得了令 许多企业难以望其项背的商业成就，同样有一位“教父”般的 精神领袖，同样怀有基业长青的梦想但是，人们注意到， 近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。华为业绩逆势上扬，销售收入和净利润连年保持高速增长， 2015年更是创造了销售收入3950亿元和净利润369亿元的惊人 业绩。反观联想集团，2

4、015年财年营业收入和利润均出现同比 下降，全年净亏损1.28亿美元（亏损约合人民币8.4亿元），令 人大跌眼镜。比较一下华为移动业务和联想移动业务的业绩差 距也许更为直观。联想集团和华为分别为2002年和2003年进入 手机业务领域，至2015年，华为宣布终端出货量突破1亿部大关， 在国市场超越三星成为第一名，并确立中高端手机品牌形象， 成为全球第三大手机厂商。而联想集团2015年只售出6600万部手机，在国市场仅卖出了1500万部手机，且同比呈下降态势。 种种迹象表明，过去并驾齐驱的两家优秀企业，现在正呈现分 化和差距扩大的发展态势。这究竟是为什么呢？对联想控股和华为两家企业的发展战略进行

5、解构，尤其是 对两家企业的核心价值、核心能力和业务结构进行比较分析， 不难发现，两家企业选择的发展战略存在较大差异乃至明显差 距。由于企业战略与企业长效发展之间存在一种因果关系，企 业战略的差异最终会以业绩的差距表现出来，只不过企业战略 对企业业绩的影响遵循“从量变到质变”的规律，厚积而薄发。 三十年半个甲子，华为以“厚积能力”为特征的发展战略开始 发力，而联想以“资源整合”为特征的发展战略似乎渐显疲态。企业战略的差异首先是核心价值的差异核心价值是什么？主要指企业的使命、愿景和核心价值观 等，它决定企业的长期发展方向、长远奋斗目标和企业道德品 质。企业的核心价值，用基业长青作者柯林斯和波勒斯的

6、 话说就是“利润之上的追求”。这就是说，谈到核心价值，首 先不要去想能赚到多少银子。用老子的话说，企业核心价值就 是企业之“道”。老子道德经第四十二章云：“道生一， 一生二，二生三，三生万物”。这就是说，“道”本身并不是 “银子”，但“道”能生“银子”。企业只要持“道”尊“道”， 不论收入和利润，还是企业持续成长乃至走向卓越，都将变成 可能。所谓“君子爱财取之有道”，收入和利润只是持“道” 尊“道”的必然结果。比较联想控股和华为两家企业核心价值（见表），不难看 出，两家企业的价值追求和价值主存在明显的差异：联想追求 多元化扩和多行业的成功，看重“影响力”，强调“”“进取”； 华为以实现顾客梦想

7、和为客户创造价值为核心价值追求，更有 一种理想主义情怀，强调“专业专注”精神，在价值观方面倡 导开放、合作、共赢。表 联想控股和华为的核心价值核心价值联想控股华为使命和愿景以产业报国为己任，致力于成为一家值得 信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企 业，在世界围具有影响力的国际化控股公 司围绕客户需求和技术领先持续创新， 与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向 未来的信息管道，持续为客户和全社 会创造价值核心价值观企业利益第一、进取、以人为本开放、合作、共赢主题宣传口号制造卓越企业共建更美好的全联接世界如果把企业比作一个生命体，那么企业的核心价值就好比 生物的遗传密码基因。“核心价值”这个基因是企业战

8、略 之源，是企业发展之“道”，它对企业的生存和发展起着首要 的决定性作用。企业从小到大，从弱到强，不是“做”出来的， 而是生长出来的，它有一种在的基因在持续发生作用。老虎不 是因为它胃口大吃得多而变得强大，它之所以强大是因为它具 有老虎的遗传基因。同样，卓越企业之所以可以走向卓越，与 其拥有并坚守的核心价值紧密相关。当然，企业“基因”的形成机制与生物基因有很大区别， 它主要受企业家的影响。柳传志和任正非都是中国改革开放这 一伟大时期脱颖而出的优秀企业家，但是两位企业家的个性和 风格却形成鲜明的反差：一位外向活跃，另一位敛慎独；一位 精明强势，一位傻傻萌萌；一位紧跟政治形势，一位紧盯产业 趋势；

9、一位好社交好热闹，赶潮流赶时髦，每一波经济浪潮都 能看到他活跃的身影；另一位耐得住孤独熬得住寂寞，不擅交 际不爱应酬，只出现在他该出现的时空。柳传志和任正非分别 作为联想和华为的“教父”，对两家企业核心价值的形成和定 位具有举足轻重的影响。核心能力差异是企业战略最关键的差异企业是不是具有核心能力，要看它的能力是否具备核心能 力的五个基本特征：核心能力是指企业拥有的足以带来相对于竞争对手竞 争优势的积累性学识或者能力；核心能力应当对最终产品为客户带来可感知价值有重 大贡献；核心能力属于一种自生性能力，难以用钱直接买来；核心能力一旦形成通常难以模仿和不可复制；核心能力是形成企业持续竞争优势的源泉，

10、是企业实 现可持续发展的法宝。企业核心价值反映了企业想做什么，而核心能力决定企业 能否做强。显然，企业想做什么和能否做强是完全不同的两回 事。谋划企业战略，重要任务之一就是识别、开发和培育竞争 对手难以模仿的核心能力。联想的核心能力是什么？在联想企业部似乎从来就没有达 成共识。柳传志说是“建班子、定战略、带队伍”。元庆说， 兼并收购是联想的核心能力。还有人说，分销能力是联想的核 心能力。大学光华管理学院教授维迎干脆说，柳传志就是联想 的核心能力。打开联想控股官网，最吸引人眼球的一句口号是： 制造卓越企业。“制造卓越企业”似乎更像是联想控股的核心 能力。柳传志发明了一个“制造企业”的经典模式，那

11、就是“建 班子、定战略、带队伍”。按照这个模式，他的确批量“制造” 出来联想集团、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资、 神州租车、拜博口腔、安信颐和、丰联集团、佳沃集团等众多 企业。柳传志无愧于一位“企业制造”大师，但绝对不是一位 真正的战略大师。华为与联想不同，华为的核心能力几乎无可争议，那就是华为多年坚持不懈、专心致志打造出的强大研发能力。看看华为是怎样培育出它的核心能力：1987 1989年，代理销售康力公司的HAX模拟交换机；1990 年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用；1992 年开始研发并推出农村数字交换解决方案；1997年推出无线GSM 解决方案，1998年

12、将市场拓展到中国主要城市；2000年在瑞典 首都斯德哥尔摩设立研发中心；2001年在美国设立四个研发中 心；2008年在全世界专利申请公司排名榜上排名第一（世界知 识产权组织统计）；2012年在芬兰新建研发中心；2003年与3Com 合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究；2004 年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案；2006 年与摩托罗拉合作在成立联合研发中心，开发UMTS技术；2007 年与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决 方案，与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网 络解决方案截至2015年底，华为累计申请了52

13、550件国专利和30613件 外国专利，专利申请总量位居全球第一；累计已授权专利30924 件，美国授权专利5052件，欧洲各国累计授权专利达11474件。 高专利申请量与高专利授权量齐头并举。从1 9 9 0年到现在，华为2 6年如一日持之以恒做了一件事， 那就是研发、研发、研发自主研发是培养自己的研发团队； 与别人成立合资公司是学习和提高研发能力；在发达国家设立 研发中心，是吸引世界一流研发人才，目的还是增强研发能力。 根据统计，华为2006-2015年十年间，其研发投入累计超过2400 亿元，研发投入占销售收入15%。反观联想，过去10年，联想集团累计投入研发成本仅290 亿元，尚不及华

14、为2015年一年的研发支出。联想集团擅长并购， 2004年收购了 IBM全球PC业务,014年收购了摩托罗拉的移动智 能手机业务。联想集团以为花钱收购就可以买来研发能力，还 可以免交专利费。但这恰恰犯了战略大忌，核心能力岂是能够 轻易买得来？华为拒绝短视和机会主义，在研发方面不吝投入， 其研发能力已经拉开了与联想的巨大差距。联想电脑2013年的 销售量虽然升居世界第一，成为全球最大的个人PC生产厂商， 但是联想电脑只是做“大”了；华为则无论是在通信技术产品 和服务方面，还是手机方面，都是做“强”了。核心业务定位是企业战略的显性差异核心价值也好，核心能力也罢，最终都要落实到企业的经 营业务上，尤

15、其是核心业务。核心价值须通过业务而落地，核 心能力须有利于企业做强做大，尤其是做强核心业务。企业选 择进入什么行业，发展什么业务，与企业核心价值定位紧密相 关。联想控股的愿景定位于“在多个行业拥有领先企业”，决 定了联想控股专注“制造企业”而不是制造产品，注定了联想 坚持走“贸工技”发展道路，走业务多元化发展道路。所以联 想控股确定的发展战略目标是：形成核心资产运营、资产管理、 “联想之星”孵化器投资三大板块的战略布局，核心资产运营 涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五 大领域，运用多年积累的“实业+投资”的丰富经验，不断制造 卓越企业，实现公司上市。战略实施的结果是形成了

16、联想电脑、 神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资以及农业、食品、 租车、酒业、化工、医疗、养老等众多业务板块并行发展的模 式。与联想多元化业务发展模式形成鲜明对照的是，华为钟情 于专业化，倾情于专业化，坚定不移走专业化发展道路。早在 1996年华为构建的基本法就明明白白规定：华为的追在电 子信息领域实现顾客的梦想，致力于成为世界一流的设备供应 商，而且永不进入信息服务业。华为不仅是这么宣称的，也是 这么做的。华为自比阿甘，阿甘就一个字“傻”！阿甘精神就 是目标坚定，专注执着，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、 傻投入。任正非这样描述华为的专注和“傻干”：华为选择了 通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是 世界级的竞争对手，我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中 配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节， 尖刀队在城墙上先撕开一