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1、大野耐一的著作篇一：TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一TPS丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一日本著名的丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一1987年8月的对话录作者：山田日登志是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物 ？山田日登志：丰田生产方式是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什 么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德 国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了，到 了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的 差别。是不是制造方法的不同呢？当时，丰田汽车工业的丰
2、田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日 本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。 由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年（1947年）已经开 始每个工人操作两台机器了。大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等 在那儿，就开始让这个工人再干一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管 就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，干三台，四台都有可能。 把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个 要点。山田日登志：现在，在各种
3、企业都有一个人操作二台或三台机床，听说在操 作者方面有很大的压力，在当初，也一定有不少困难吧。大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺 织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇 到很多麻烦的。当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来，总体布局应当怎样等等，相当困难。即时把个别车间的生产力提高了，而半成品却增加很多，于是开始编制工艺 流程，考虑实施一人多工序的作法。昭和22 年那会儿，曾经把变速箱里生产线由 15 人减少到 2 人。就在这时， 丰田开始上了美国的生产性。山田日登志：那时，多
4、余的操作者怎么处理？大野耐一：多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时把 优秀的人除掉，说的就是这个道理。现场操作必须设置得即使外行人也能干，在 现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手 干多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断（笑），而我们到日 本纺织厂去一看，是让新工人多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂 在能率方面的差距。当时，在纺织协会有接线的比赛会，而总是丰田纺织的人得奖，可见是以为 接线技术优秀的缘故，反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工 作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻
5、烦。山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？ 大野耐一：当时排列顺序是日产、五十铃、丰田、日产把美国的生产线原封 不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条线如果搬用战斗中 的人海战术，则需要 100 多个人。由于我偶尔也干干工会的执行委员，能够了解 同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工责备生产线不好，但和 当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。此时在丰田，发动机厂超过 100 人， 第一、第二、第三机械厂分别为 500 人。总之，说干啊干，一心只考虑提高生产率。当时虽然需要载货车，但日本整 体处于贫穷时代，即使制造出来了也卖不完，结果导致了丰田的危机。“生产过多就是问题”
6、也是从那时开始 山田日登志：那是什么时候的事?大野耐一：是1950年，年初重新整顿,削减了 20xx人，日产量由1000台缩 小到820台。后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产体制，然而人员却未增加， 只是提高了生产率。山田日登志：你当初是用什么方法干起来的呢?大野耐一：那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干（笑），人哪，很难照 别人说的干，可是，见到了实际效果就软下来了，当时美国是很伟大的，而且大 家都公认，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使想了，不干就不会有 结果。大野耐一：基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法 ,在高专时 代,（现名古屋大学）听到的事给我一个启发。
7、可以说将与福特,泰勒两者很好的组 合起来就是丰田生产方式。可是,经过很多年，在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。还 应用了美国开发的监督训练法（TWL）.特别是教育人方法，改进的方法，就是从 TWL 中引用的。教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果看到部下的动作不能马上判 断好坏是不行的,在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进，这一点很重要。山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用 到现场上去，可仍感到困难。大野耐一：只读书还不行，不实地干不行，对时间研究就是这样，虽然拿着 停表，实际到现场用不上，看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不 行的
8、，人的工作要有一定的节奏的，只是漠然地看是不明白的。尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当 我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行，现场是学习的 场所，方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问 题.工作就是这么回事。山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗? 大野耐一：当时有现场的问题，是由于加工过多而造成的浪费，使查找的浪 费很大，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好容易放到仓库里又没 了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是 1951-1952 年的时候。我们说要在中间仓库里加强管理,但很难作到
9、，补充的零件经常被盗，警察 方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明，当时物品非常重要，像 铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样。 到了明天东西要是没了，马上就知道了。现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是 从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级 市场方式是从1952 年开始的，直到 1963 年丰田获得德明奖时都一直这样叫的， 获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们 很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把
10、同时干的事叫同步的词，那是游 泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC（同步、方法、卡片）的说法，实际上也这 样叫过。实施带人字旁的自动化山田日登志：丰田生产方式也说成平准化的大前题，在各行业要实施丰田生 产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实 施后情况怎么样？大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若不干好了就不能 拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生 产线特别忙，而相邻的线却在等待，这边有反常，由此产生了平准化思想。一个 工厂，若是每天干同样数量的同种产品，作为一个工厂的能率是最好的，但是若 不考虑能否卖得出去就干的活
11、，就会成为库存，或不得不成为呆滞金，即使有了 若干种类产品，如果不取得平衡的话，消费者也不会买，这样生产管理上就有难 度了，当取得平衡时，公司就能赚大钱。山田日登志：为了开展平准化，换件的生产准备就成了大问题吧。 大野耐一：换件的生产准备时间长，是一种浪费，这在早些进修时候就已经 知道了，但是如何使用时间缩短，在这方面花了很长时间。最初，是通过严格管 理，训斥这叫他们干，但是，拿出父亲的威严来吓唬。这种教育方法不好，所以 一直不行（笑）。那时，听说新乡重夫先生的教育方法很好。我们就把他请来。当 时叫做“P讲习”。但是，把要花几个小时作的机床准备工作一下子缩短。在管 理上想得通，而实际上是很难的
12、。即使在公司本部，所有的机床实现单件生产准 备也花了好几年，不，差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了 很长时间。山田日登志：实施带人字旁的自动化，即智能化（赋予设备以人的智慧）是什么时候开始的？大野耐一：关于智能自动化在学生时代，（名古屋工专）就学习过。我学的是 机械专业，但当时其他学科的讲座也能听，有时也去听纺织科讲座，在纺织专业 关于智能自动化（赋予设备以人的智慧）有明确的定义，所谓智能自动化是带有叫 停动作的自动机械。但是，现实的车间，特别是汽车产业中的机械，可以说全都不带这种智能。 经常产生废次品。哪个时候，重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机，这 真是了不起的智能自
13、动机啊。那时还没有电动机，在那种纺织机上，采用了一种 自动停止装置，不论经线或纬线，哪怕有一根断了也不会出现不良品，而在现在 的带自动控制的机械上，也很少有废次品和自动停机的关系明确的联系起来。为了机械加工中利用人的等待时间，搞以人操作2 台，3 台机床。在这种情 况下，当不良品出现时如何把机械停下来就显得特别必要了。如果不这样，就得 要人来看管机械了。朝鲜战争开始后，由于不断地飞速增产，购入了很多自动化 机械，尽管是自动机械，实际上在每台机床边还配备一名工人看管，当发生故障 时，再去叫修理人员来修理。这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开 始考虑如何做到不靠人监视
14、也行呢？所以把传感器装到了机械上。在某一台机器 上装了传感器，把自动叫智能自动，后来就接连不断地装来。如果，确定不需要 人来监视了，这下组长就不得了了。在这之前，组长的工作比较舒服，当智能自动以后，不需要操作者了，组长 必须往返于停止的地方，而且不知道那里的机械停了，组长可忙坏了。这是，想出了一个办法，装了一个灯光显示板-指示灯，这个指示灯与各个 机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及 修理科的工作效果，有效地保持生产正常进行。由于安装了指示灯，少人化的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在， 不仅在机械车间，甚至用到了总装线，就连生产线暂停的时间也能表现出来了
15、。 明确带人字旁的自动化，也就是自动停止装置的意义，是件大事。山田日登志：以您的观点来看，人的工作应当是怎么样的呢?总之,在标准作 业的观点来看。大野耐一：说到标准作业，藤本俊（曾任丰田车体会长）起了很大的作用，从 1949年起，使用了 IE（工业工程）的方法孜孜不倦地调查机械的能力，编制了现 在说的各工序能力，这个表其了很大作用。特别是在一人干多工序时，根据这个 表，现在现场正在干哪种作业就很清楚了，当时把它叫做”看板”，那是标准作 业图的雏形。现在，把生产节拍，标准在制品数，安全，质量检查，等等都在记 上面，逐渐地变了，从而起经营也有了进步（笑）。现在，各车间都挂有标准作业图的行业不太多，
16、而汽车行业的标准作业化从 相当早的时候就已经实现了。所有行业都会关心丰田生产方式山田日登志：丰田生产方式思想的出发点，是丰田喜一朗先生的“准时化管 理”思想吗?大野耐一：现在回想起来，实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。 比如集装箱方式，原来是丰田纺织时代的事 （注:大野是从丰田纺织调转到丰田 汽车来的），在丰田纺织用小斗车搬运，扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一 看，女工把零件送到一点点少下去的工位上去，这个方法效率高，所以带回到丰 田来，利用到后工作序领取方式上来。在搬运方法方面，让搬运者装卸（当时,有开车执照的人很少）这也是出自减 少浪费的思想，在火车方面，客车与货车是明显地区别开来，从这里得到启发我 们想到了接力式运输方式。山田日登志：大野先生努力的成果后来扩展为大的话题,那时第一次石油危 机之后的事吧!大野耐一：我带丰田的协作公司去指导，正当为建立强
