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1、人力资源经典实用课件：打造让战略落地的人力资源系统总裁如何做团队-打造让战略落地的人力资源系统*沃顿咨询与您共建伟大公司WHARTON总裁应当做什么？文化机制团队战略*人力资源管理常见问题1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况）3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）6、高工与助理工程
2、师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）*7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。-放羊现象12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 群羊现象13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。 - 赶羊现象
3、人力资源管理常见问题*人力资源管理的基本命题人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？*目 录一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二总裁如何做战略人力资源人力资源规划三流程与组织岗位设计培训体系六 薪酬绩效设计七 个人战略规划八招聘录用体系五*组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理组织架构及职位设置管控模式与业务流程经营目标
4、绩效管理人力资源规划能力素质模型高管激励工作分析招聘管理职位评估职业发展管理持续增长的四大支柱4C战略框架战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？远景（Vision）核心价值观（Core-value）战略目标整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务核心业务：创造比较竞争优势Core business凭什么获得比较竞争优势？价值战略(customer)竞争战略(competitive)核心竞争力：创造持续竞争优势Core competence凭什么获得持续竞争优势？核心竞
5、争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排*远景战略目标从未来到现在企业文化使命核心价值观C1 凭什么指导我们的思想从现在到未来我们要成为什么样的公司公司为什么要存在C2凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务 时间业务第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远
6、业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的业务.正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。三层业务需要三种不同的人*管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才能建立长期良好客户关系的销售人才拓荒者，具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理以
7、自我管理、自我约束为主的管理方式。给予创业机会。相对独立的工作空间以及允许失败的创新文化三层业务需要不同计划管理*管理方式核心业务增长业务种子业务计划重点强调过程精细化及最终的运营效率强调业务转型的完成情况强调业务的研发进展、市场前景和可实施性计划内容年度经营计划竞争策略计划资源需求决策财务预算计划研发计划销售计划客户拓展计划项目初步计划跟踪计划项目理程碑节点管控三层业务需要不同业绩管理*管理方式核心业务增长业务种子业务业绩考察重点以量化的经营指标为主考核其稳定性业务增长资金利用率考虑回报量与成功率的过程评价衡量标准利润质量周期销售增长率市场份额新客户项目阶段性目标与实际结果的对比分析*我们业
8、务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户C3 :竞争战略: 通过三维聚焦获得竞争优势我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？*如何获得比较竞争优势创新战略-产品，服务创新用不同的方式工作质量提升战略用更漂亮的方式工作成本降低战略用更努力的方式工作创新战略行为模式高度创新长期视角高度合作和相互依赖适度重视质量适度重视数量同等重视过程和结果高风险承担意愿高度容忍模糊和不可预见性创新战略的HRM特点工作设计使部门之间紧密合作业绩考核重视长期和小组绩效员工在工作中发展的技能可
9、以用于其它岗位薪酬体系重视内部公平而不是外部公平（外部无可比性）基于保障性工资而非激励性工资工资水平低但是有股权激励宽的职业路径高强度的培训Zhang Wenhui*质量提升战略行为模式相对重复和可预测的中期视角适度的合作和相互依赖高度关注质量适度关注数量高度关注过程低风险承担高度的组织承诺质量提升战略的HRM特点相对固定和明确的工作描述员工在有关工作的决策中高度参与业绩考核标准是短期的结果导向的业绩考核方式是个人和小组标准的结合对员工平等对待程度较高有工作安全的一定保障广泛和持续的培训和发展活动Zhang Wenhui*成本降低战略行为模式相对重复和可预测的行为短期视角基本上自主和独立的行为
10、适度关注质量高度关注数量主要关注结果低风险承担喜欢稳定成本降低战略的HRM特征相对稳定和明确的工作描述工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化业绩考核是短期和结果导向的外部公平员工培训和发展活动最少C4 核心竞争力的实质企业为客户创造独特价值的卓越执行力*为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力对独特客户价值的洞察力企业组织能力业务一线的实施能力核心竞争力实质： 为客户提供“独特价值”的卓越执行力。Zhang Wenhui*Zhang Wenhui行业关键成功要素由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争
11、中取胜的关键 环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广 就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行 业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩 阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二 比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2 分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以 进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关 键因素举 例行业关键成功要素分析Zhang Wenhui*愿景和战略关键成功的因素1、 2、 3、人力资源系统招聘培训和发展薪酬管理绩效管理职业发展/晋升组织岗位设计能力素质模型123实操: HRM和公
12、司的愿景战略匹配度Zhang Wenhui人力资源管理成为战略伙伴诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务推广这些服务和框架与业务部门合作策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实
13、践要和公司的总体战略保持一致。”半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性Zhang Wenhui*Zhang Wenhui讨论并分享为了协助公司2011年的战略目标的落地，人力资源部门应该做些什么？（人力资源部2011年年度战略计划）Zhang Wenhui*Zhang Wenhui*目 录一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二总裁如何做战略人力资源人力资源规划三流程与组织岗位设计培训体系五 薪酬绩效设计六 个人战略规划七招聘录用体系五*组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理组织架构及职位设置管控模式与业务流程经营目标绩效管理人力资源规划能力素质模型高管激励工作分析招聘管理职位评估职业发展管理什么是人力资源规划 企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境
