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1、跨部门协作为什么这样难？解决方案一：化敌为友部门之间推诿扯皮顾客受害最深，实施“内部质量保证”有助于理顺内部关系。即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务，做到及时、准确、不断反馈。在大多数公司，部门之间都存在着隔阂。试想下列情景： 超过规定时间都好几个月了，产品开发部还是拿不出方案。 职位有了空缺，可人力资源部不能及时采取有效措施来补充。 营销部门对产品性能和交货期做了其它部门根本没法兑现的保证，结果不仅引起公司内部磨擦，也造成顾客不满。 员工想方设法不参加培训；经理也总有理由推迟工作评定；所有人不到会都能找出一堆借口，而那些会也从来不会准时召开，人们来了不是坐着摆型大拇指，就是又溜回办公室。
2、 因为知道企业内部肯定会有拖延，所以经理们预先有意把预算做大、把进度报长。 诸如此类的问题可以看做内部质量缺陷，因为它们对企业内部职能的影响，比对外部顾客的影响更直接。但随着内部质量问题逐渐积累和日益深化，最终必然会给企业业务造成损失。 实行内部质量保证可以治愈内部质量顽症，即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务，做到及时、准确、不断反馈、讲求礼貌。内部顾客可以是下道工序的员工，也可以是辅助部门的服务对象。在装配线上，一个工人的内部顾客可能是下一人工人；而在服务行业，一个员工可能有几个内部顾客。内部质量保证适用于所有类型企业。 内部质量问题造成的损失往往很难量化，因而很少经理人能认识到它的危害
3、。树立内部顾客关系意识有助于消除长期困扰企业运作的障碍，然后开始实施内部保证。 以下是几个内部保证的例子： 为你们提供服务时，我们部门保证不超预算。否则由我们承担额外开支。 我们部门一定在双方规定的期限内完成。否则，我们负责把延期原因通知你的顾客，而且少收你20的费用。 维修工作保证在两上工作日内完成。如果不能如若交活，在收到工作单十二小时内通知你方完成工作的确切时间，并由双方共同商定临时替代方案。 问题不论大小，都可以通过内部保证来解决。有家咨询公司立了一条清理办公桌的规矩：每天下班时所有办公桌必须收拾整齐，违者罚款25美分，存入办公室娱乐基金。这或许是小事一桩，但该公司认为，整洁有助于营造
4、职业化和高效率的工作气氛。 说到大一些的问题，有家公司做了保证按时开会的规定：迟到者必须向每个与会者支付100美金。惩罚是不是太严厉了？有点儿，但是比起高薪经理们被浪费的时间，这一点都不过分。 针对具体工作表现的内部质量保证，比空泛的保证效果好得多。这是由于同事与外部顾客不一样，如果对其他员工的工作有所不满，他往往不愿提出个人意见。但若矛头针对那些客观衡量的尺度，个人的担心就可以避免。因此，在两个工作日内完成任务比含精其辞地说迅速完成任务好。通过实行内部保证，西屋电气公司（Westinghousr译名）克服了长期以来存在于独立经营单位与科技中心之间的矛盾。过去，科技中心向独立经营单位提供关于项
5、目进度和成本的最佳预测，经常超过预算或落后于进度。科技中心一个劲儿闭门造车搞项目，而内部顾客却被蒙在鼓里。 公司经理和科技中心经过调查，终于找到了造成项目进度落后、反复修补，以及预算超支的根源。在很大程度上，问题源于独立经营单位在开始阶段向科技中心提供的技术指标不明确。不等形成完整的概念，或是弄清要求，就把研制任务推给科技中心。科技中心只得另做分析，这使工作停滞不前，独立经营单位自然觉得丧气。两个部门之间缺乏沟通，随着相互抱怨越来越多，情况就更加恶化。 为解决这个问题，科技中心以内部顾客做了三点保证： 向内部顾客通报项目开发的成本和进度，以便于他们决定是否继续进行下去。 除非事先经顾客认可，否
6、则不超出项目开支。 如果科技中心的失误导致项目设计和执行的变动，它负责赔偿损失。比如，设计指定某一部件的规格，但最后发现不合用，那么科技中心将承担新部件的开支。 为兑现保证，避免额外赔偿，科技中心必须要求独立经营单位给予更多合作，例如一开始就请他们交代清楚项目的要求。这样，在每个项目之初，双方就必须抛弃敌对情绪，坐下来一起明确目标，避免潜在的问题和误解。 加强合作后，效果相当显著。事实表明，科技中心完全能提供准确的成功预算，满足顾客的各荐要求，与以前不可同日而语。沟通渠道畅通无阻，在项目开始阶段如此，在整个开发过程也是如此。 内部保证也有助于解决外部问题，创业直邮公司（Creative Pro
7、fessional Services译名）是个很好的例子。创业公司的印刷产品经常达不到顾客的要求，导致顾客不满、额外返工和延期交货。 造成这种局面的根源在于销售人员，在给制作部门下印刷订单时，他们不总能提供完整、准确的任务指标。销售人员下的作业单花样百出，有时手写单潦草难辨或错误不断，有时还盖满了即时贴。 所以销售人员应该对他们的内部顾客，即制作人员做内部质量保证。销售人员征求制作部门的意见：你们希望我们保证什么？回答是：下作业单时提供完整、准确的要求。 于是公司制作一种标准化的发送表，表上留有空白，用来填写所有制作要求；另外还附上一个核对表，用来逐项核对是否已经从顾客那里收集到所有有关信息。
8、有了这张表支持内部流程，销售人员就能向制作人员立下保证：我们保证及时提供你们按期完工所需的所有信息，否则我们请吃午饭，或在你们部门会上唱歌，再不然就由我们自己录入遗漏信息。 推行内部保证不需要精密的战略计划，也无需增加管理层次。虽然有时也需要投入一些人力或设备，但常常是花很小代价甚至不费分文就能使老大难问题迎刃而解。 同所有质量行动一样，实施内部保证首先要仔细选择实施对象。是从问题最大的地方入手，还是选择已经运行良好，通得过最严格的保证的部分？还是选择二者之间？ 在这个问题上需要考虑以下因素：问题出现频率有多大，影响怎样？问题严重程度如何？要花费什么资源（金钱、管理人员或员工的时间）根除问题？
9、是否有办公室政治问题或其它敏感问题需要考虑？为解决这个问题，对内对外分别设立多少罚金合适？ 从哪里入手并没有普便适用的原则，但决不能对不可救药的职能穷追不舍。那样做只会自讨麻烦，而且会使内部质量保证失去民心。彻底失效的职能最好进行改造。 确定罚金也是一件棘手的事情。现金赔偿最明显，但必须十分慎重。一般不要让员工自己掏腰包。还需要考虑罚金是出自部门基金，还是公司基金，是象征性的罚款呢？还是一大笔让人心疼的钱。员工并不见得真希望自己部门多得一点赔款，而是更希望解决问题，把工作做好。解决方案二：3招铲除“部门墙” “部门墙”在很多企业都存在，特别是民营企业，几乎是普遍现象。以职业人士的立场看，“部门
10、墙”对于企业的危害，是显而易见的。何谓“部门墙”？ 几个月前，面试过程中，有位应征者谈及A公司的现状：部门之间遇“责”推诿，遇“过”指责，遇“功”争抢；部门自成系统，老死不相往来；背后议论成风，见面哈哈一笑；工作效率低下，人浮于事普遍；老板看在眼里，内心无计可施结果是最终叫停所有项目。由此，引发我对公司运作中的“部门墙”的思考。 “部门墙”在很多企业都存在，特别是民营企业，几乎是普遍现象。以职业人士的立场看，“部门墙”对于企业的危害，是显而易见的。 第1招：强力推进组织变革 1、摸清企业的“老板病”。一般情况下，出现严重的“部门墙”，与公司的经营导向密切相关：要么没有导向，脚踩西瓜皮，划到哪里
11、算哪里；要么经营导向不明确，说的好听是追求盈利最大化，但如何追求不明确。 2、摸清企业的“结构病”。从经营业绩、组织管理、人事信息三个方面，检讨企业的结构病症状。一般的，“部门墙”反映的，即是严重的结构病症状：效率低下、业绩徘徊；权责模糊、推诿指责；建议减少，抱怨增加；人才流失，庸才当政 3、推行企业的组织变革。以业绩为导向，以目标为手段，以考核为核心，重新设计组织结构（机构、职位、功能、权责），将对那些只说不做，光说不练的庸才踢出企业，引进德才兼备者充任重要岗位，授之以权，授之以责，大刀阔斧加以改革。 第2招：强力推进洗脑工程 洗脑，即更新观念，更新思维模式。 通常的管理培训，在“部门墙”厚
12、重的企业，是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药，支狠招。可用的方法有二： 1、高管优先脑力振荡。让公司不得不留任的高管，参加一些专业培训机构的拓展训练，先洗“大”脑，让其优先接受脑力振荡（而非通常意义上的“脑力激荡”）。 2、中、高层同步拓训。针对企业的“部门墙”病症，设计针对性极强的拓训项目，例如，共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等（这些项目的真义，在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通），组织中高层集体参加，打乱日常领导序列，平等参与，老板压阵。在拓训实施中，每一项目完成后，必须结合工作、生活进行检讨、报告；拓训完成后，上报拓训感言，编辑成册，张榜公布，加以巩
13、固。 第3招：强力推进流程重组 产生“部门墙”的核心原因，是公司的管理不系统，流程不畅顺，导致的管理混乱。解决这个问题的不二法门是进行流程重组（BPR）。但应注意以下几点： 1、老板亲自参与，聘请专人或专家，从管理诊断入手。 2、从系统设计开始，用6到8个月时间，设计流程，制订规则，明确权责，强力实施。 3、BPR项目必须结合目标管理进行，目标管理必须结合目标经营展开； 4、消灭内部反弹。“部门墙”严重的企业，一定存在极大的抗拒。这是体现老板决心、魄力的时候：倾听各种意见，鉴别老人心态，压制反弹意见，消灭执行阻力。 这三招，必须结合使用，方能奏效组织变革是硬保证，洗脑工程是软保障，流程重组是真
14、功夫，三者缺一不可，不可偏废。笔者服务的DB公司，即是“部门墙”十分厚重的企业，创立了十几年，经营业绩不过几千万，最近几年基本是原地踏步走。今年以来，笔者运用以上三招，“部门墙”已被彻底铲除，企业呈现欣欣向荣的局面。解决方案三：跨越部门管理业务流程 跨部门的业务流程靠信息分享和监督来改善。在紧急关头还需要有人担当发号施令的职责。最佳的流程须具备三大特征：可靠、可行和高效。 业务流程 你在工作中花多少时间用于跟踪公司其他人以及他们应做的事？这些事情是否分散了你的时间，让你无法集中精力从事你的真正工作？研究表明，人们只有不到一半的时间用于从事自己的本职工作，而50%80%的时间花费在弥补公司其他地
15、方的脱节。 可悲的事实在于，对于业务流程的具体内容以及经理需要如何整合、控制和改进它们，大多数企业采取了凑合的方法。他们采用了各种各样的快速修复法来试图增强这些业务流程：从传授谈判技巧到将每个人的报酬与整个业务流程的产出挂钩。 而且，一些非常好的方法，如6西格玛，被滥用于解决基本层面的业务流程问题。实际上其中许多问题的根源在于管理体系，而不是技术因素。 每个业务流程，包括复杂的跨部门业务，都是一种工作流程。最佳的业务流程必须具备如下三大特征：可靠、可行和高效。 可靠是指业务流程尽在掌握。它能在规定范围内，经济而又可靠地运行。可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。它能够有效地运作，生产和供应那些事先期望的结果。高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。 负责下属的跨部门业务流程的经理需要非常警惕，他们必须时刻准备找出那些容易具有如下特征的流程步骤：孤立的、范围狭窄的、与其他业务流程步骤脱节的、失去控制的以及容易迅速演变为紧急事故的。这些都有可能破坏业务流程的可靠、可行和高效。 信息及时传递
