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1、报酬与考核规则1、目的：明确公司报酬支付与绩效考核的原则与方法,建立公平给付与公正考核的制度.2、适用范围：本办法除特别说明外，适用于公司全体从业人员。3、工资支付原则:3.1 帮助公司吸引、保留和激励表现优秀的员工。3.2 反映各个岗位的相对贡献.3。3 强调收入的两极分化。3.4 考虑公司的长期可负担性。4、薪酬结构：员工薪酬由工资、奖金构成。 5、计算期间及工资支付日:薪资计算期间为公历月,于每月25 日支付，如遇节假日时，则在其后的工作日支付。每月中途聘用及离职人员按其实际出勤日数支付工资。6、非常给付：在下列情形下，可不依前项规定，由员工本人或其家属申请非常给付，但给付金额以员工实际
2、工作时间应得工资为限。6。1 员工或其亲属患病、死亡或遭意外灾害时。6.2 本人离职或被解雇时.7、工资的扣除:下列规定的扣除额,须从工资中直接扣除：7.1 个人工资所得税。7.2 各种社会保险费用按规定应由员工缴纳的部分。7.3 缺勤扣除额.7.4 惩处扣除额8、基本工资的支付原则：8.1 岗位等级评定： 为了达到“不同工不同酬的目的，公司利用岗位评估系统，将每项岗位按对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、环境条件七项因素评估分类为7个职等，使工资等级反映各个岗位的相对价值.8.2 个人的业绩表现： 公司通过绩效评估来区别每位员工的业绩表现，并确定个人在相应职
3、等的具体工资值.员工的年度考核结果将直接影响员工的工资水平及加薪金额。9、新录用者的基本工资确定：9。1 未有工作经验的员工的基本工资按所在岗位的工资等级的最低值确定.9。2 有相关工作经验的员工，根据个人的能力及市场上同等人员的工资水平来确定。10、工资调整:10.1 考绩调薪：每年公司将依据员工所任职位,个人业绩评估结果和公司整体表现调整工资，工资调幅取决于：10。1。1 公司的整体经营业绩。10。1。2 员工的绩效评估结果。10.1。3 员工是否拥有重要技能并将之运用于工作上.10.1.4 员工对部门的贡献及影响力。10。1。5 服务年限未满6 个月者不在调薪范围内。10。2 晋升调薪:
4、员工由于提升到较高等别的职位时，工资随之调整。10.3 减薪：当员工由原岗位调整到较低职等工作岗位时，如工资高于新岗位等级的最高值，则原工资保留六个月，之后调到所在岗位等级的工资最高值上。10.4 待岗：10。4。1 范围： 虽然没有发生大的过错，但其工作不能符合职位的要求，公司又不能安排其他职位的人员。10。4。2 期限: 待岗期限为三个月，如待岗期间公司内部仍没有适合的岗位，则公司可视情况劝告离职.10.4.3 工资支付： 待岗的前两个月，工资按600元/月支付；待岗的第三个月，工资按400元/月支付11、奖金的计算和发放:11.1 根据部门及个人的绩效考核结果确定员工的奖金额度。11.2
5、 市场地区主管、信息主管、司机的奖金按季度发放，方法见市场人员奖金发放办法。现场人员的奖金按月度计算，方法见现场人员奖金发放办法。其他人员的奖金通过绩效考核,评估员工对公司的贡献，以部门为单位,进行奖金的年度发放。11.3 公司总奖金额的确定:定义：公司董事会决定年度奖金总额 I各部门的工资总额为 a1, a2,a3，.部门的年度奖金额度D = I an/ an 按照比例分配到各部门后,部门总奖金为D。 11.4 个人奖金的确定：个人奖金额的确定与个人的评价系数、公司的奖金系数、部门的评价系数、个人的奖金基数四个因素组成。个人奖金按年终绩效考核的评价得出考评的结果分为A、B、C、D 四个等级,
6、每个等级对应评价系数(E），系数根据公司的总目标，每年由人力资源部报总经理确定。公司的奖金系数C=公司总奖金额（各部门的总工资额an员工总平均评价系数)部门评价系数Y总经理评价50%部门经理评价(各部门经理互评）50%个人奖金基数M=按职位、级别不同定为常数个人奖金额PMEYC12 绩效考核:12.1 目的：12.1。1 进行充分的沟通，使公司的各个层面能够达到完全的相互理解与信任。12.1.2 发掘员工的潜力,鼓励员工自我激励，实现追求卓越的精神。12。1。3 为公司选拔优秀的雇员和管理人员提供依据,提高公司的竞争优势.12.1。4 为公司合理薪酬给付提供依据.12.2 范围：进行绩效考核的
7、人员包含总部职员，市场地区主管、信息主管、营养代表及公司各级管理者。12.3 时间:总部职员与各级管理者的绩效考核，每年年末进行,年中进行一次工作进度考核.市场人员每年末进行年终考核,每季度进行一次工作进度考核。13、绩效考核的方法：公司实行以目标管理为基础的绩效考核，每一位被考核人应在公司目标，部门目标明确后，设定个人的年绩效目标，考核期间会有一次（或三次)进度考核，年终考核年初设定目标的实现情况及员工的表现,辅以考核面谈和反馈。14、考核的面谈:考核面谈作为绩效考核中最重要的一环，所有的考核者和被考核者都应该充分意识到,这是建立考核目标,进行双向沟通，达到双赢的主要的手段。考核面谈的意见和
8、确认的结果将形成文件，作为下一步工作的基础数据。考核面谈必须由熟悉员工工作的主管进行；上一级主管负责考核结果的审核.对于特殊情况或高级经理的绩效考核由总经理决定。15、绩效考核反馈会谈:各部门年终考核面谈结束后,由各部门进行考核评价，在得到人力资源部审查与总经理的批准后,由各部门经理和员工会谈，通报考核评价结果与工资调整情况，并一起设定下一年度的绩效目标。16、考核投诉:如果员工对考核结果有异议，将首先向上级主管申诉。如对第二次结论仍保留意见,则可书面（填写绩效考核员工申诉表）向人力资源部申诉.人力资源部负责调查员工的绩效情况，并向考绩委员会提出调查报告，考绩委员会的裁决为公司的最后决定。人力资源部经理将代表考绩委员会通知申诉员工最后的结果。17、考核结果的处理：员工绩效考核结果将作为员工工资调整、奖金发放、人事调整及员工培训的依据及参考。18、规则的管理：18.1 本规则由人力资源部负责管理维持。18.2 本规则在实施或解释中产生疑义时，由人力资源部负责研究，取得总经理批准后进行答复.19、实施：本修订规则自2002年11月7日起施行。
