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1、第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 企业绩效管理系统设计的基本内容1、 绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。2、 考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，这主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者与被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。需要注意的是考评者和被考评的位置
2、都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。比如上级考评时，领导是考评者，若采用360度考评，下属也可以成为上级的考评者。3、 绩效指标。绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标(特别是关键绩效指标，KPI)是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。4、 考评程序与方法。考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。5、 考评结果。考评结果是考评者依据考评方
3、法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出被考评者的能力高低，考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。6、 绩效管理系统的结构方式是横向分工和纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系、考评体系都完备地建立起来，绩效管理系统就
4、是以这种网状结构推进的，并以这种方式进行考评。7、 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，即人力资源管理系统的子系统，与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。1）工作分析是绩效指标设定的基础。绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。从这个意义上说，工
5、作分析是绩效管理的基础。2）绩效管理为员工培训提供了依据；3）绩效管理为人员配置提供依据；4）绩效管理是薪酬调整的依据。8、 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理、关键绩效指标与平衡计分卡。推荐精选9、 德鲁克在其著作管理的实践一书中，首先提出了“目标观和自我控制”的主张。10、 目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三方面：1）以目标
6、为中心，目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。2）强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。3）重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正的成功。11、 关机绩效指标的概念和关键成功因子，最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出。但是，这些概念的应用与普及是由斯隆管理学院的罗卡特在80年代完成的
7、，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术12、 KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。1）愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。2）战略目标是企业买对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术（如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等）将其识别出来。3）战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。13、 KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。14、 企业绩效管理系统的结构设
8、计：按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系，考评运用体系和结果反馈体系。1）绩效指标体系，绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照重要性的大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；按照企业层次分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。2）考评运作体系，考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。3）结果反馈体系，结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统
9、正常运行的基础和依据，企业应该根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。15、 绩效管理系统设计的具体步骤：1）前期准备工作，绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。2）指标体系设计，首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位职责指标（PRI）根据岗位胜
10、任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。3）绩效管理运作体系的设计，主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。4）绩效考评结果反馈体系设计，将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。5）制定绩效管理制度，将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。推荐精选第二单元 绩效考评指标体系设计1、关键绩效指标（KPI）、岗位
11、职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI）、工作态度指标（WAI）和否决指标（NNI）2、基于经济增加（EVA）的绩效指标，经济增加值是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。3、思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，
12、它证明EVA在理论上等价于净现值（NPV），并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保与净现值高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整510个关键项目即可满足应用要求。4、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶，下不保底（EVA为负时名义薪酬甚至也为负），名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转
13、下期、直到员工离职时按一定规则给付、渔船通的股票期权相比，EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。5、绩效棱镜是由英国Granfield大学研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。6、棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素。当我们用单维的、传统的架构来考察组织复杂性时，这些架构法虽然提供了一个个独特的视角让我们来衡量组
14、织绩效，但它们所提供的是单维视角，然而，组织绩效却不是单维的。所以，要对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。7、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。在今日商业环境之下，追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者，以及什么是利益相关者所想要的。这些企业制定相关战略，以确保利益相关者的价值能够得以实现；然后采用何种流程去执行这些战略，他们同样知道贯彻战略流程所需要的能力，而且它们中的最高明者已经在认真思考什么样的组织才是利益相关者所需要的。从本质上讲，这些企业拥有了一个明晰的商业模式，他们清楚地知道是什么力量在推动组织
15、的优秀绩效。8、较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考率到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。9、战略地图用来描述“企业如何创造价值：，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。10、通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目“，及战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。11、战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。推荐精选12、战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过来追踪目标的完成情况。13、某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI战略地图企业KPI战略主题：增加机场利润目标项目指标名称目标值利润飞机数量减少入增加营业收入EVA利润率营业收入增长较少的飞机数量利润率每个座位收入飞机耗用成本15%年增长5%年减少2%准时服务票价优惠顾客管理维系老顾客吸引新顾客最低价格航班准时重复顾客数新顾客数航空局评比准时起飞率达到70%年增长10%第一98%缩短起降 周期时间快速的起降地面停留时间30分钟地勤人员整合战略性系统战略性工作发展必须技能发展支援系统地勤人员与战略整合
