项目全面管理细则

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1、项目全面管理细则一、总则（一）、根据公司确定的经营模式，公司所属项目部在公司领导 下、在明确目标责任（质量、安全、工期等）的前提下，项目部管理 实行管理费承制。（二）、项目经理作为承包人，依照中建总和公司的有关制度规 定结合本项目实际，组织制定本项目部相关制度规定和办法，并以此 为据进行项目部的各项管理。（三）、各项目部依照承包合同履行义务、行使权力、享有利益、 承担责任，接受公司的监督检查和考核。二、组织管理（一）、确定机构、明确职责；设立岗位、明确责任制。（二）、项目经理对项目部的机构、岗位，依照职责和岗位责任 制，相关工作流程，组织每月项目部全面自查和考核。（三）、项目部按照公司要求编制

2、各类统计、分析报表、项目经 理根据项目的实施具体情况，编制项目经理月度报告，报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5 日。三、合同管理（一）、合同的签署。依照公司合同管理制度参加各类合同 的谈判、审核、签署。（二）、索赔1、项目部就主合同和分包合同书面制定索赔和反索赔方案，明 确相关人员签证索赔的职责及技巧，重大签证索赔由项目经理牵头组 织或报公司确认。2、对分包商履约管理。在我方履约情况下，当分包商发生发生 以下情况时进行索赔：（1）、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告。（2）、不按计划布置人员、材料、设备。（3）、不按规定进行或完成施工作业活动。（4）、其它违反现场各项规

3、定的行为。 通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包商恶意索赔。（三）、合同交底及责任分解 合同交底由项目经理牵头，根据合同内容组织相关方进行，并将 合同责任依照部门职责、岗位责任制分解到相应岗位人员。（四）、项目部履约资料的管理1、项目部应将合同履约资料的管理责任、具体要求落实到相关 岗位人员。对于涉及项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理 流程、权限和期限。2、项目有关资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、完整 性。3、项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工 后按规定移交公司。四、生产与工期管理（一）、项目生产与工期管理计划1、项目部根据总包合同、施工组织设计等，编制项目

4、部生产 与工期管理计划，作为指导施工的重要依据。2、项目部工程管理部门（或生产经理）负责建立生产管理责任 制及工作程序，负责现场总调度与控制。3、项目部合理划分现场作业面或工区，明确相关工程师责任作 业面或工区的管理范围和内容，建立现场平面、立体作业面、空间运 输的协调管理机制。（二）、施工进度控制1、项目部依照总包合同、施工组织设计、生产与工期管理计 划，要细化控制性进度计划，其中包括：总进度计划、几点控制计 划、季进度计划（季末25 号前）、月季度计划（月末25 好前），并同 期报公司及有关方批准或备案。2、项目部按控制性进度计划编制作业性计划，其中包括：周进 度计划、重要节点进度计划，并

5、将计划落实到各作业面或工区。3、分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点进度计划、 月进度计划，报项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格 监督各分包商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度 管理。4、项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工 区或作业面工程师，明确控制要求和措施、以及对相关部门及人员的 协作要求，督促现场生产组织及作业活动按计划有序进行。5、各工区或作业面工程师每天将进度实施情况及管理情况填写 施工日志，并整理形成每日情况报告报项目生产经理。项目 部生产经理汇总整个现场的管理及作业情况，向项目经理报告每日 施工情况，并按月、季汇总项目生产量报表。

6、6、项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或 月例会的方式对进度管理进行检查协调。（三）、施工（工区）作业面管理及每日情况报告1、项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确 负责工程师，建立现场管理体系。2、各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理 部门接受施工进度计划，在将本工区或作业面的生产计划向施工作业 人员交底，同时会同有关部门、人员进行安全、质量及技术交底，并 监督、控制、指导施工过程。3、各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编 写施工日志，并编写本工区或作业面的；每日情况报告报项 目部生产经理。4、项目部生产经理对现场各工区或作业面的

7、施工生产活动进行 监督检查，并汇总形成项目每日工作报告报项目经理。5、项目每日工作报告（报告时间为当日上班志次日上班，报 告提交时间不迟于次日上午12 点）是考核项目生产经理、各现场管 理工程师的基本依据。（四）施工进度检查与考核1 、项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理情 况，并根据现场综合情况进行控制调整。2、进度监控预警与进度调整：公司监控项目部施工进度管理， 项目部发生月进度延误时，公司向项目部发出进度预警信号。项目部 根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，按“施工进度控制” 的规定予以落实。3、进度管理检查与考核：公司每月通过对项目部的综合考核对 项目部的进度计划

8、管理情况进行检查与考核。项目生产经理定期或每 半月组织一次进度计划实施情况全面检查。五、技术管理（一）、技术标准规范管理1、公司参照有关质量、安全及职业健康、环境管理体系文件， 对于适用的国家、行业颁布的技术标准及规范进行识别，将现行采用 的技术标准、规范有效版本的目录清单及时更新并通知项目部。2、项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，建立 和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术规范。3、项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目部技术规范配 置清单。作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。（二）图纸会审1、项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审， 形成

9、内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。2、图纸会审由建设单位、设计单位向施工单位就图纸意图、施 工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底。项目部根据会议意见， 整理成正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后发至图纸持有 人。3、图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和 修改日期，项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行情况。（三）工程洽商与设计变更1、工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、 建立单位审核、由设计单位批准后实施。2、设计变更：包括设计单位通知书、设计变更图纸，一般有设 计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。3、项目部在施工过程中发现设计图纸相互

10、矛盾、地质勘探资料 与现场地质情况不符、不能（不便）施工，按图施工导致质量安全事 故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理建议，按合同 相关规定办理工程洽商（技术核定）。4 、工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知或设计变更图纸 应有项目部统一签收认可，及时转发相应施工单位。图纸持有人及时 在施工图纸对应部位标注洽商（核定）或变更的日期、编号、更改内 容和依据等。5、设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进 度、施工费用和施工准备情况产生影响，项目部及时与建设单位办理 签证。（四）、施工组织设计1、项目部按建筑施工组织设计规范（GB/T50502-2009 ）及总 包合同的

11、要求编制项目施工组织设计，经项目部内部评审后报公 司，公司按规定程序对施工组织设计进行优化、审核批准。2、项目部总工程师对本项目施工组织设计的执行情况进行监督。（五）、施工方案1、开工前，项目部应确定所需的专项技术施工方案、专项安全 施工方案的范围，制定项目主要技术方案计划表。2、施工方案由项目总工程师组织编制，在专项工程施工前 15 日内编制完毕。分包工程的施工技术方案由分包单位技术员编制。3、所有施工方案应有项目部论证评审，并按具体项目有关要求 报监理、建设方审核批准。（六）、技术交底1、项目部在施工过程中按工程施工的需要进行施工组织设计交 底、施工方案交底、分布分项工程施工技术交底。2、

12、项目施工组织设计批准后，项目总工程师牵头向项目现场管 理各工程师交底，明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、 特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技 术规范、政策等。3、项目施工方案批准后，由方案编制人向项目现场管理各工程 师交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、 施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投 入、质量及安全要求等。4、项目各现场管理工程师负责向分包单位的施工人员进行分项 工程施工技术交底，交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工 艺、质量标准、安全注意事项。劳务施工队伍和分包单位的技术负责 人向班组操作工人

13、进行技术交底。5、技术交底以书面形式或其它有效方式进行。交底后，交底人 应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的问题。交底前应 事先将交底资料交项目总工程师审核确认，交底双方在技术交底书上 签字确认。交底人负责将记录移交项目部资料员存档。6、技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开 始操作。7、项目部各管理工程师对技术交底的实施情况进行检查督促。（七）、技术复核1 、工程开工前，项目部总工程师应应应根据工程特点组织项目 部相关人员编制项目技术复核（工程自检）计划，明确复核内容及责 任人。2 、技术复核（工程自检）由项目部总工程师组织，质量、生产、 各现场管理工程师，劳务队伍技

14、术负责人、质量负责人、班组长等参 加，并做好记录。3、技术复核（工程自检）记录应随施工部位及时办理，并交资料 员存档，以便追溯，严禁后补，反不符合要求的必须真该后重新办理 复查验收，否则不允许进入下道工序。（八）、技术资料1、项目部总工程师、安装负责人在开工前应向现场管理工程师、 资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工 程、检验批的计划进行详细交底。2、项目部总工程师、安装负责人在开工前编制项目工程技术资 料管理计划，明确资料内容、编制人、完成时间等。3、项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、 整理工程技术资料，确保工程技术资料与工程同步。项目部还要加强

15、 施工激励管理，确保工程资料全过程施工记录的完整准确。4、工程技术资料根据档案标准和工程所在地的有关要求组卷。 通过档案验收的资料应及时向档案馆、建设方、公司移交。（九）、计量器具1 、项目部根据项目特点和生产需要，在施工组织设计中确定计量器具方案，并在使用前一周提出计量器具的配置计划。2、项目部建立计量器具台账，对本项目部使用的计量器具进行日 常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计 量器具。3、公司负责计量器具计划的审批、采购、验收、建账、调拨等管 理。六、 质量管理（一）、检验与试验1、工程项目开工前，项目部总工程师组织项目部相关部门、人 员编制物资（设备）进场验收计划、工程检验批划分及验收计划， 确定质量标准、检验和实验内容。2、材料进场后，由项目部指定人员依照合同及物资（设备） 进场验收计划组织材料接收，需要取样送检的过程产品由项目部专 门人员依照专业规定取样送检。3、项目部指定专门人员送领试验报告，填写项目检验和试验 台账，并将试验结果反馈项目总工程师，试验报告送交项目部资料 员存档。（二）、质量控制1、施工过程质量控制：在工程施工前，项目质量负责人将质量 目标、质量保证措施向作业面（工区）工程师交底或培训。各作业面 （工区）工程师再对各作业队进行技术交底或培