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1、北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年五月第一章总则 1第二章考核内容 2第三章考核方法及程序 7第四章考核实施 14第五章申诉及处理 16第六章具体实施办法和考评评分表设计 17第七章考核评分表填写说明 32第八章附则 33附录 34附录一员工工作表现考核指标评定表 34附录二员工能力考核指标评定 35附录三申述流程图 41附录四员工考核申述表 42附录五员工考核申述记录表 42第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。第二条考核对象1 .2 .考板像简恸为t
2、理A员、雌人a、T蝌研SKI队员三类3 .员工柳W狐JhWM#核。第三条考核目的1 .建立全员参与、全员负责，十燃负责的管理眦。2 .通过例考核融法h下级沟面咯部门间的相5协作。3 .平。4 .通此观评价员工的工作a效、态期口能力帮员工irn自身工f体平，从而仅a劭公司的整体绩 效。第四条考核原则1 . 叫高员工st效为导向。2 .定性与t回舷相结等3 .方、公正、Q。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 挪盼0己2.3. 岗位H动第二章考核内容第六条 工作绩效目标设立的要求：1.重要生目标顷不宜过多，选择考评咖内的工m点或岗位帆中的关键在C作(乍为考切制，例常 施勺M绚1
3、A圈刻IB;23姗生：搁讷准的制定劝求应实际，以使目标印配M 并具件先的0的生；3 .生：各层次目标应(州T,下一级目样以分解、完次hT目标为基准；4 .民主性：所有考评目标的制B均应由上下级人员共司商定，而不是由上级指第七条管理人员的考核内容：(一)绩效维度：1.顶也附制：研修t刖尉肝怵廿经&S理电键H素，盾!评阳1核要 工f乍完助青况硼淅，由考核人决诩浊被悌火湿洞，T加为财务类、营运类、组织类冏沆(1)财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据， 分别从不同侧面反映 经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从 倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，
4、各层各类管理人员都 应考核财务类指标。(2)营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收 入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单 位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事 故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五 是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。(3)组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环 境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部
5、服 务满意度等。(4)关键业绩指标的选择和基本目标、 挑战目标指标值的确定。关键业绩指 标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划 所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最 高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公 司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确， 重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同 级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点， 与职能
6、管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计 和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出， 听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定 一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整， 由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。2.工f乍目标设定(GS)书淅：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核入匚作职债范制内白对长 期性、辅助性、难以量化的关键工作偌完助青况的考核方法，用于职t邺门管理人员、湖窗; 导。(D 工作目标与目的的设定。工作目标与目的
7、的设定，要根据被考核人的工 作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望 和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充， 构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经 营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指 导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。(2)评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。 评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同(3)评估权重的确定。
8、工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目 标设定(GS的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力 越大，权重就越高。(4)评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为 四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工 作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任 职岗位应有的个人素质能力。第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出 设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定
9、的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定(G9做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定(G9的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其 工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关 键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果， 其完成分值是以考核主体的评级实现的。(二)加减分项对于个别特别重要或者是非经常出
10、现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在 5+5之间。1 .力吩项：(1)对流程和管理制度提出合理化建议的数量(2)获得国家级和总公司级荣誉称号2 .扣分项：(1)缺勤率(2)违反公司制度(三)能力考评指标：1 .入B交由出2 .影口仙3 .领摊*4 .沟通H力5 .判断和决策t自力6 .切0#0出7 .知1R能力第/煤一般职能人员的考核内容：（一）工作目标设定（GS一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理 人员的工作目标设定指标。（二）加减分项：对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在
11、5+5之间。1 .力吩项：（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2）获得国家级和总公司级荣誉称号2 .扣分项：（1）缺勤率（2）违反公司制度（三）能力考评指标：1 . 沟咖倘切2 .切0#0出3 .4 .学习育出第九条一般科研人员和生产人员的考核内容：（一）工作业绩：1.WMW 5）任别的峋 主要考工f乍质!和X作!饱满!个W 工W* 可根据不同工# （岗位）特点确定粉刻勺具体内容，如实物指B、价值指B、工H必脂等。2.（7乍）eo*、mw制的员工（女啾t/具人员、脚:队员劄，厘片核m 他口仰戊烷成情况、岗位?顺履行情况、工作效率发口乍量饱满置复三讨即。（二）工作表现主要考核劳动态度（包
12、括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律 三个方面。（三）加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在 5+ 5之间。1 .力吩项：（1）对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2）获得国家级和总公司级荣誉称号2 .扣分项：（1）缺勤率（2）违反公司制度（四）能力考评指标：1 . 沟咖倘切2 .切0#0出3 .4 .学习育出第十条部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的 绩效维度考核结果为准。第三章考核方法及程序第十一条考核周期：1 .公司汕管理人员：考核期为第复考核2 .公司中层管SAM
13、：3 .公仆队员：年度考核于次年元川630日完成，半年度考核于7月和1月的1 T0日完成对上下半年的考核 ,李疫粉亥在每季度初第一t月的 110日完成对上个季度的哥亥。第十二条考核组织结构及职责划分：（一）考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1 .考刚岐R相邓U度囱中加批；2 .羽珠核结rnwm处时批；3 .员工X资的崛和#核等级比例的确定；4 .员工核申诉的最终处1。（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1 .对悌洛5tt作a制织、培y怀哧导；2 .对考即冲曲!监甲淞3 .汇总统仙核泄用果，形成考加结&;4 .协调、处愉级A员关5名申诉白似他C作；
14、5 .对手姜 用芟粉H作情况进行通报；对考愉叫卬明范方交也修正、指导与处罚；6 .为员工建立考核档案，作为I卿t调整、职务那辄岗位调动、培y”、奖励惩戒邰依居；7 .对考阂则则修改圉必（三）各级部门领导的职责1 .负责帮助本部门员工制解匚作计划、考核指标并制属的考核表；2 .负责本部门员工考核和I激评定；3 .粉亥结rn帮助员工制定灿计划第十三条考核主体：考核对象考核主体:公司高层管理副职总经理公司中层管理正职考核小组公司中层管理副职及一般人员直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。第十四条 考核数据的获取：1 .财务类、
15、营运类关键如韶怖的戮据，由公司陶拄祁门负质提供。2 .组织类关键肥晶聃激K由相关部门提供，或祁问B狈螂等方法我取。3 .为保源附怵集结W真实怕则靠性，心小别谈话、征监户意见调阅有关材料械据、听取监督部1TSW方式，对所采集的蜘岫TW古，发现麴话与事实不符或有舞胸亍为的,要m时采邮m似山e4 .需要忡郦8勺，按程君时比。5 .工f乍目标设定（GS）完成效果评价，由考核人根据被考核人日常工作情况得出，不M攵集褥卜的考核第十五条考核评分计算：（一）对管理人员的考核评分：1.指标权重的分配a.关键业绩指标权重的确定财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其财务类指 标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财务类权重较高；计划财 务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非 直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核
