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1、资料摘编 9/11/2022核心员工动态管理模型核心员工工动态管管理模型型作者：王丹 核心员员工是企企业核心心能力的的主要创创造者，一一般来说说，800%以上上的企业业价值和和利润是是由最核核心的220%员员工创造造的。这这些员工工是企业业的核心心和灵魂魂，是企企业生产产运营和和发展壮壮大的动动力源。核核心员工工的去留留对每一一个企业业关系重重大，如如何有效效管理核核心员工工、降低低核心员员工流失失率成为为许多企企业人力力资源管管理工作作急待解解决的问问题。一一、核心心员工动动态管理理模型的的设计思思想 核核心员工工的特点点可以概概括为高高度的劳劳动力稀稀缺性和和高度的的企业价价值性（见见表1
2、所所示）。具具体说来来，稀缺缺性表现现为劳动动力市场场上同类类人才的的数目相相对较少少，可替替代性差差，招聘聘成本和和重置培培训成本本高于一一般员工工。而高高度的企企业价值值性则通通过核心心员工创创造的价价值与获获取核心心员工的的成本之之比，以以及核心心员工对对于企业业战略目目标实现现的重要要性体现现出来 。在企企业中，核核心员工工一般拥拥有专门门的技术术，掌控控企业核核心业务务，控制制企业关关键资源源，洞悉悉企业商商业机密密，包括括高层管管理者、研研发骨干干等知识识创新者者、高级级技术工工人等。 表1： 核心员工与一般员工特点比较 （一）以保留为目的的系统化、动态化管理 核心员工的上述特点决
3、定了他们在企业生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用，使其成为企业重点保留的对象，同时，企业战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给企业造成无法挽回的核心能力损失，加大企业生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。 因此，对核心员工的管理便带有特定的含义，即从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，在此基础上对其进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。同时也应认识到，对核心员工的管理是一个系统工程，不是人力资源管理一、两个方面做好就能解
4、决问题的，必须结合企业发展战略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理。这成为设计核心员工动态管理模型的基本思想之一。 （二）建立核心员工流失预警机制和反馈评估机制 核心员工动态管理模型的设计思想之二，来源于对企业现有人力资源管理系统在保留核心员工方面存在缺陷的思考。现有的人力资源管理系统，一般缺乏避免核心员工流失的风险防范意识，缺乏对核心员工流失风险源的有效监控和风险预警，往往在核心员工提出辞呈时才惊觉人才危机的存在与发生，其他的人力资源管理活动也随之陷入被动。现有的人力资源管理系统又缺乏必要的反馈评估机制，不注重在日常工作中多渠道收集核心员工的反馈信息，未能及时分析整理出核心员工流失或
5、可能流失的原因，并以此作为今后人力资源管理工作的一项改进依据和评估依据。 为避免人才危机的发生，核心员工动态管理模型在设计上特别强调两点。其一，在对核心员工进行以保留为目的的系统化开发与管理之初，建立核心员工流失预警机制，目的在于预测可能存在的核心员工流失风险源，通过对各个风险源的实时监控，有效识别已出现的风险并在核心员工流失前发出警报，以便于人力资源管理的各项工作主动做出相应调整。其二，建立核心员工流动反馈评估机制，在核心员工流动的事前、事中和事后注重收集他们有关企业各项管理活动全方位的反馈信息，并加以分析整理，及时调整各项活动，使整个人力资源管理系统不断适应通过这些信息反映出的企业内外环境
6、的变化，在核心员工的吸引、保留、激励和开发中做的更加完善，更符合企业的实际需要。 （三）以企业战略为内在控制链 系统理论强调的动态性和整体性，要求构成系统的每一部分在统一的系统目标指引下有机整合，在整体互动中生存和发展。企业战略是核心员工动态管理模型的系统目标，它使得对核心员工施行以保留为目的的动态管理成为企业发展的内生要求，并决定了核心员工的识别标准和管理重点，也提出了明确的个人绩效和企业绩效目标。配合企业战略，并以企业战略为内在控制链，保证了该系统模型在运行中不致松散扩张，削弱设计功能的发挥。 综上所述，核心员工的动态管理模型是应企业发展战略的需要，对核心员工队伍进行规划，实施以保留为目的
7、的激励、开发、吸引等动态化、系统化管理，通过建立核心员工流失预警机制与反馈评估机制使人力资源开发与管理活动有的放矢，有效防范因核心员工流失带来的人才危机，并在运行中应企业战略的需要和环境的变化做出动态调整（见图1所示模型框架）。在功能上，核心员工动态管理模型要实现企业战略与企业人力资源管理能力的匹配，促成企业与核心员工的交互式发展，实现双方共赢。图1 核心员工动态管理模型框架二、核心心员工动动态管理理模型及及其运行行 （一一）核心员员工规划划 建立立核心员员工动态态管理模模型之初初，首先先要进行行核心员员工价值值识别与与现状盘盘点，依依据企业业战略的的业务规规划和企企业发展展现状借借助职位位评
8、估确确定核心心员工，通通过问卷卷与访谈谈的方式式摸清他他们的主主导需求求满足水水平和工工作满意意度；同同时分析析外部劳劳动力市市场的变变化趋势势以及内内部员工工的流失失情况，预预测核心心员工队队伍未来来的发展展变化与与业务发发展匹配配的情况况，明确确核心员员工管理理重点和和发展目目标，制制定实现现目标的的相应支支持计划划。整体体系统的的战略规规划能够够为实施施系统化化、动态态化的管管理奠定定良好基基础。（二二）核心员员工流失失预警机机制 预预警（EEarlly-wwarnningg）是度度量某种种状态偏偏离预警警线的强强弱程度度，发出出报警信信号的过过程。它它在控制制论中属属于前馈馈控制，通通
9、过识别别和监测测导致事事件发生生的因素素控制事事件发生生的结果果，比过过程控制制和后馈馈控制等等更积极极主动，更更有效。预预警机制制的建立立，可以以在风险险尚未出出现或初初见端倪倪时，即即采取预预控措施施，使风风险因素素不发生生或消灭灭于萌芽芽之中，帮帮助企业业在顺境境状态下下识错防防错，在在逆境状状态下治治错纠错错。 一般般企业人人力资源源管理工工作事务务性强，很很难对每每一位核核心员工工流失风风险进行行同等程程度的监监测预警警。而由由于企业业类型不不同和企企业战略略的不同同需要，不不同岗位位的核心心员工对对企业的的价值贡贡献不同同，其流流失带来来的企业业损失也也不尽相相同：价价值贡献献大的
10、核核心员工工流失给给企业带带来的损损失大，人人事风险险高，就就要加大大监测力力度，重重点预警警；人事事风险相相对较小小的岗位位可以相相应减轻轻监测力力度，以以节省管管理成本本，突出出重点，提提高预警警有效性性。 另另据实践践经验证证明，员员工在某某一企业业任职最最初三个个月和一一年左右右易出现现流动率率高峰；任职22年左右右，由于于对现有有工作因因熟悉而而产生的的厌倦，兼兼之企业业内部出出现的上上升通道道不畅，或或没有及及时满足足核心员员工变化化了的主主导需求求等原因因，易出出现另一一流动率率高峰；在此之之后，依依据组织织行为学学理论，随随着核心心员工在在同一企企业任职职时间的的延长，流流动率
11、逐逐渐下降降 。 因此，可可以考虑虑建立“分层次次、有重重点的核核心员工工流失预预警机制制”，按照照核心员员工岗位位的重要要程度划划分为初初、中、高高三个层层级，每每一层级级内部按按照核心心员工在在本企业业任职时时间的不不同划分分不同的的预警级级别（见见表2）。这这样，依依据现状状盘点的的基本信信息，参参照以往往经验判判断和理理论分析析，预测测可能存存在的核核心员工工流失风风险源，实实时监控控各风险险源，一一旦发现现核心员员工出现现流失倾倾向便立立即发出出警报，便便于人力力资源管管理各项项工作及及时跟进进做出主主动应对对与调整整，并随随之启动动核心员员工流动动反馈机机制。这这也成为为核心员员工
12、动态态管理模模型之“动态性性”的体现现之一。 表2：分层次、有重点的核心员工流失预警级别表 注：为低度预警；为中度预警；为高度预警 核心员工流失预警须臾不得懈怠，否则，一时的疏忽便可能使预警失效，发生人才危机，给企业带来致命的打击。必须加强对企业人力资源工作者核心员工流失风险意识的培养，将之作为对人力资源工作者基本素质的要求之一加以强调。应当实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系，无论企业处于顺境还是逆境都坚决加以执行，如此才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。 （三）核心员工开发与管理活动 1、核心员工招聘
13、 招聘的过程是企业与员工缔结心理契约的过程。企业一定要提供真实的企业信息、工作信息，避免员工在进入工作岗位后因满意度下降而感受到企业对心理契约的违背，产生离职倾向。招聘工作要充分考虑员工未来在企业工作的稳定性，通过观察和有效量表的测评，把流动意向强的员工筛除，让真正有能力且认同企业发展目标的有志者进入企业，有效避免因日后流失带来的人才危机。 2、核心员工激励 根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提 。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。 核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得
14、更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。从人力资源管理的操作实践来看，核心员工的激励更多的体现为企业为满足核心员工个性化的主导需求而进行的绩效管理、薪酬管理、职业生涯发展规划等。 核心员工的绩效管理应与企业战略紧密结合。通过分析实现企业战略的关键成功因素并分解外部市场需求，确定企业的关键业绩指标，再将之分解以确定核心员工的绩效考核指标体系，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。同时将绩效考核结果与核心员工的报酬待遇、升迁发展直接挂钩，依靠利益分享机制形成对核心员工的激励和保留。 核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以“激
15、励头鸟”为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供急具竞争性的薪酬结构和薪酬水平。实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距，体现以收入差别为表现的内部公平。实现长期激励和短期激励的有机衔接，以中长期薪酬支付计划、员工持股计划等让员工分享企业逐步成长中获得的利益。 期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的亲自参与，在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许核心员工做菜单式的自主选择。 员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。核心员工除了垂直晋升外，还可以选择企业提供的各种发展机会，如技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等。 一般地，核心员工将组织赋予的工作主性和工作权限也视为极其重要的激励因素。建立科学有序的分
