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1、管理：是一定组织中的管理者，通过实施计划，组织， 领导，控制来协调他人的活动，带领人们既有效果，又有效 率的实现组织目标的过程。管理的性质：1二重性，一方面管理是由于许多人进行 协作劳动而产生的，是有社会化引起的，是有效地组织共同 劳动所必需的，因此它具有同生产力，社会华大生产相联系 的自然属性：另一方面，管理又这事在一定的生产关系条件 下进行的，因此有同生产关系，社会制度相关联的社会属性。 2，科学性，艺术性，管理的艺术性就是强调其实践性，没 有实践则无所谓艺术。如果仅凭书本知识来开展管理，无视 实践经验的积累，无视灵活用运用理论的能力，注定难以有 效。管理职能：计划（明确组织的目标和实现目
2、标的途径或 方案）组织（对实现目标所需活动进行分工和协作）领导（管 理者影响组织成员努力实现组织目标的过程）控制（测量来 发现或预见偏差并采取措施予以纠正，保证组织活动按计划 进行）管理者的技能：技能职能（对于基层尤为重要，中上层 管理者要求就低一些）；人际职能（对于各个层次的管理者 都是必备的）；概念职能（概念职能对高层管理者重要）； 技术技能对于基层管理者来说尤为重要，因为他们的大 部分时间都是在知道下属并回答有关具体工作方面的问题， 因而成为业务内行是有效管理的前提。（小学校长，会计事 务所所长，车间主任）管理者角色（亨利。名茨伯格）：人际角色；信息角色； 决策角色。组织：是指由复数的人
3、组成的，具有明确的目的和系统 结构的社会实体；组织就是由两个或两个以上的个人为了实 现共同的目标结合的有机整体。企业：是依法设立的从事营利性的商品生产，流通或服 务型经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。（只是 偶然的从事经营性的组织不能看成是企业）企业特征：1、企业是依法设立的经济组织2、企业是 社会基本经济组织3、企业是从事营利性经济活动的组织4、 企业是实行独立的核算的经济组织企业财产组织的三种形式：个人业主式企业；合伙制企 业；公司制企业企业家精神：是指个人或群体通过有组织的努力，以创 新和独特的方式去追求机会，创造价值和谋求增长的欲望和 能力。（内涵：1对机会的追求和把握2创新3
4、增长）组织恪守道德规范的途径：1,人员的选拔2，道德准 则3，高层管理者以身垂范4，工作目标和绩效评价5，提 供道德方面的培训6，实施独立的社会审计 6，建立正式的 保护机制社会责任：是指企业追求有利于社会的长远的一种义 务，它超越了法律和经济所要求的义务。（社会责任与社会 义务不同）价值观的管理：是一个组织最重要的和永恒的信条，是 一小部分不能随时间的变化而改变的原则。古典管理理论主要构成及人物：1，泰罗与科学管理2， 法约尔及其管理过程理论3，韦伯及其理想的行政组织体系 理论泰罗（科学管理之父）提出的科学管理的四条基本原则： 1，确立每项工作的科学的工作的方法2，合理地选择工人， 做到人适
5、其事 3，教育培训强化工人使他们按照科学的方法 来工作。4，管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。法约尔及其管理过程理论：法国人，工业管理和一般 管理是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。“欧 洲贡献给管理运动的最杰出的人物”“管理过程之父”企业的基本活动与管理的五项职能：1，技术活动2， 商业活动3，财务活动4，安全活动5，会计活动6，管理 活动14条管理原则：分工职权和职责纪律统一指挥统 一方向个人利益服从整体利益报酬集中等级链秩序 公平保持人员的稳定首创精神团结精神马克斯.韦伯“组织理论之父”理想的行政组织体系社 会组织与经济组织这一理论的核心是组织活动要通过职务 或职位而不是通过
6、个人或世袭地位来管理。韦伯三种权力：传统权力，超凡的权力，基于法律和理 性的权力（适合现代组织）。韦伯理想的行政组织体系特征：（1）明确的分工（2） 自上而下的等级系统（3）正规化的人员任用（4）职业管理 人员（5）恪守规则和纪律（6）非个人的人员关系梅奥与霍桑实验：在一定程度上标志着人际关系学说的 确立。1993年出版工业文明中人的问题提出了古典管 理理论不同的新观点。 （1）人是“社会人”，而不是单纯追 求金钱收入的经济人。（2）企业中除“正式组织”之外，还 存在着非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同工作 的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。（3）新型的领导在于通过增
7、加员工“满足度”，来提高人们 的士气“从而达到效率的目的。为什么说管理无定律，管理无定式：因为管理活动有其 规律性，所以我们才能够分析，总结，归纳，提练，借鉴， 学习，共享。但是管理又没有定式可循，没有放之四海而皆 准的标准模式，所以我们要权变，要最大限度地活学活用， 要发挥人的主观能动性。有规律反映了管理学的科学性的一 面，而无定式反映了管理的艺术性一面，也正是这个意义上 来讲，管理即是一门科学又是一门艺术。计划的作用：1、应对变化和不确定性2、使组织聚集 于目标3、使组织的活动经济合理4、为控制奠定基础（是 预先决定要做什么，如何去做，何时何地去做和由谁来做。）计划的性质：（1）目的性（2
8、）首位性（3）普遍性（4）， 效益性计划的步骤：（1）估计机会（2）确定目标（3）明确 计划的前提条件（4）确定实现目标的备选方案（5）评选备 选方案（6）选择方案（7）拟定派生计划（8）用预算将计 划数字化计划活动的输出（计划的形式）：（1）使命、愿景、 价值观（2）战略（3）目标（4）政策、程序、规则、规划、 预算使命：也称宗旨或目的是一个机构的基本定位，一个机 构存在的理由，回答我是谁这一个问题。愿景是组织对“我要去哪里去”这一问题的思考。目标管理的特征：（1）目标管理是参与管理的一种形 式（2）强调自我管理，自我控制（3 ）促使下放权力（4 ） 注重成果第一目标管理的益处：（1）有利于
9、组织全面提高管理水平 （2）有利于改善组织结构（3）有利于激发人们的主动精神 和责任感（4）有助于开展有效的控制工作目标管理的局限性：（1）目标难以确定（2）缺乏灵活 性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）目标管理的哲学 假设不一定都存在。预测的含义：是对未来环境进行的估计。作用：1、帮 助人们认识和控制未来的不确定性，提高管理的预见性，是 对未来的无知减少到最低限度。 2、使计划的预期目标与可 能变化的环境和约束条件互相协调。3、事先估计计划实施 可能产生的后果。4、促使各级管理人员向前看，面向未来， 做到有备无患。5、发现当前存在的问题。预测的方法：（1）定性预测（2）定量预测 战略管理
10、：便是对组织的战略进行系统的分析制定，实施和 调整的过程。战略管理的过程：（1 ）明确组织的使命和愿景（2）外 部环境分析（3）内部环境分析（4）战略的选择和制定（5） 将制定的战略付诸实施（6）战略的调整和变革外部环境分析：包括一般环境分析和产业环境分析。内 部环境的分析：主要分析组织的资源和能力。一般环境分析（PEST分析）：即政治与法律因素，经济因 素，社会文化因素，以及技术因素分析 五力模型：波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在 该行业中的地位为基础。这五种力量分别是：现有企业间的 竞争，潜在新竞争者的进入，潜在替代产品的开发，供应商 议价力量，购买者议价力量。核心能力分析：是使
11、一个组织与竞争者相区别的一整套 知识，技能，组织的官行与业务过程。组织的核心能力是顾 客价值的源泉。为了新产品与服务开发提供了基础，决定了 组织长期竞争力的因素波特的价值链：企业内外价值增加的活动可以分为基本 活动和支持活动，基本活动 企业生产，销售，进料后勤， 发货后勤，售后后勤，支持性活动 人事，财务，计划，研 发，计划，采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价 值链。SWOT 分析：对企业内外部环境条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优势，劣势，机会和威胁。 总战略框架三种基本类型：（1）增长战略 增长战略旨在实 现组织总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途 径包括引
12、入新产品，开辟新渠道，增加市场相对份额等方式： 外部途径则有收购其他企业，与他人合并，创办合资企业等 方式。（2）收缩战略 收缩战略旨在紧缩当前的事业，削减 经营领域或处理那些不盈利的业务。 （ 3 ）稳定战略 稳定战 略是一种维持现状的战略。事业集合矩阵（BCG ）:吉星，问号，现金牛，瘦狗（一 般采用卖掉或清理的做法）波特提出三种典型的竞争战略：（1）总成本领先战略。 要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴 降低成本，尽量压缩各项管理费用。（ 2）差异化战略。所 谓差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性， 并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成 对“入
13、侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的编辑利 润不长银追求差异化而增加的成本。（3）集中化战略。这 类战略就是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊产品。 决策：决策就是为了解决问题或实现目标，从若干个备选的 行动方案中进行的抉择的分析，判断的过程。影响决策的因素：（1）决策中的政治因素（2）直觉和 执着（3）对待风险的倾向4，伦理观决策的步骤：（1 ）辨识和确定问题（2）确定决策的目 标（3）拟定解决问题的备选方案（4）对方案进行评估（5 ） 选择方案（6）实施方案并追踪，评价其效果决策的类型：（一）按决策问题的所面临的条件分类1、 确定条件下的决策2、风险下的决策3，不确定状况下的决 策（
14、二）按决策的范围和影响程度分类1、战略性决策2、 战术性决策（三）按问题的重复程度和有无先例可循分类 1、 程序化决策2、非程序化决策群体决策的形式：（一）互动小组（二）德尔菲小组： 是由美国兰德公司所提出的一种方法，最初是为了获得一致 的专家意见而开发的（三）名义小组群体决策的优缺点：优点：与个人决策相比，群体决策 能够获得更多的信息，知识和解决问题的方案，还有助于避 免大的错误，参与决策的成员了解决策的意义和必要性，所 以容易接受所做出的决策并促进其在组织中的沟通。 缺点：是它比个人决策要花费更多地时间和费用，在群体决 策中往往会产生妥协，有的成员具有非常强的个性，主导着 整个小组以至于做
15、后的结果知识其个人的主张。群体决策会 产生所谓的“群体思维”的现象，即要求在群体成员中取得一 致的愿望会比取得做好的结果的愿望更强烈。但只能得到一 个不符合群体利益也不符合组织利益的结果。决策的方法：（1 ）主观的决策方法（2）计量决策方法 （风险决策和决策树法）风险决策的特点：（1）决策目标一般是经济性的，一 般用货币来计量（2）存在多个可行方案，每个方案的收益 或损失（3）未来环境可以出现多种自然状况（4）各种自然 状况发生地概率可以根据历史资料或经验进行判断（5）决 策标准是使期望净收益达到最大或期望损失达到最小。组织：就是通过建立，维护并不断改进组织结构以实现 有效的分工，合作的过程。
16、组织职能的过程（组织设计的过程） ：（1 ）职位设计（2）划分部门（3）职权配置（4）人力资源管理（5）协调整合（6）组织变革管理宽度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人 数总是有限的，这个限度成为管理宽度或管理跨度。管理组织层次的副作用：（1）层次多意味着费用多（2） 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性（3）众多部门和层 次式的计划和控制活动更为复杂。职位设计的含义：职位设计时将若干工作任务组合起来 构成一个完整的职位。职位设计的演变：（1）按照专业化分工的原则设计职 位（2）职位扩大（把若干个狭窄的活动合并为一项工作的 方式来扩大工作的广度和范围，是工作的横向扩展）（3） 职位轮换（4）职位丰富化（从纵向充实和丰富工作的内容）（5 ）工作团队部门划分的含义：就是确定组织中各项任务的分配与责 任的归属一起摇分工合理。部门划分的原则：（1）精
