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1、腹肌锻炼方法(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）腹肌锻炼方法（个人方法总结及合集)从古到今，腹肌的锻炼一直以来都是广为男性所喜爱，有一个好的腹肌，不仅让你的身体更健康，而且让你更具有男性魅力。这些年来，我一直都没有放弃过对腹肌的锻炼，可以说没有一天中断过的,现在腹肌已经具备八块的规模。传说李小龙的腹肌绷紧时能够像铁板一样硬，我却是还达不到那种地步，但是绷紧了像木板一样硬还是真实的，下面我将介绍一下我的锻炼方法以及收集到的其它的锻炼方法,供广大朋友做个参考。一、 逆腹式呼吸法。我一直都有做逆腹式呼吸法,该法是这样的，吸气时用力收缩你的腹部(即肚子），吐气时尽量放松.这种方法随时随地都可
2、以练习。不要小看这种方法，如果您能随时随地都能够用这种方法呼吸,那么你的身体应该健康才是,我就是靠这种方法达到六块腹肌的。二、 仰卧起坐.仰卧起坐大家应该都很熟悉，但是仰卧起坐又分为几种.第一个是直腿仰卧起坐，第二种是曲腿仰卧起坐,前两种锻炼中间的腹肌.第三种是摇摆式仰卧起坐（该种方法能够把腹肌中部的两侧也锻炼，就是在起来的时候，慢慢的起来,同时身体左右摇摆或左右扭动)。三、 踩单车法。仰卧于床，把手放在臀部下面，把头稍微抬起，然后把腿举起来，大约与地面成30到50，然后像踩单车一样，双腿踩动。四、 李小龙的升旗法。该法是李小龙自创，是我见过的运动量最大、最难但也是最有效果的方法.不过一般的人
3、做不了,一定要腹肌有一定基础的人才能够做到。现在我也仅能做三至五次而已。网上有相关的视频,大家可以看一下。方法，躺在长凳子或者床上，最好垫上一层被子，以免伤到背部。双手抓住床头的固定物（或者长凳子的凳头。接着把双腿抬起来，完全让双腿以及腰部脱离床面或凳面，这时只有头部和肩部接触床面,调整好后伸直双腿然后把腿慢慢放下来，（注意：一定是双腿伸直慢慢放下，其间还要保持肩部以下的腰部凌空，不能接触床面或者凳面。）放到一定程度时，腿不能接触到床面,然后在用力让腿升空，不断循环(这个过程中，腿都是不能够碰到地面的）. 但是很多人觉得这样很难，可能一个回合都做不了，那你可以先做简单一点的，就是当你放下腿时，
4、尽你所能放下，实在控制不住了就让腿跌下来吧，不要勉强着要把腿在升起。坚持一段时间后，你的腹肌应该很好了.图解： 一:升起二，慢慢放下三腿不接触地面(注意,图三这里腿还应该放下一点，大概离地面十厘米时才再升起） 四:再升起 以上便是我的锻炼方法了,（注意，以上是李极品的原创资料，受法律保护，请不要随意外传，资料等级为国家绝密文件)。下面是网上的一些资料,供参考：1悬垂屈膝收腹（锻炼腹直肌下部） （个人另外推荐）双手握住单杠，握距比肩略宽，两腿伸直,两膝微屈，脚趾向下指向地面。使骨盆向上倾斜,然后缓慢地将两腿举至最高处，在做练习过程中背部不能弓起，而应该保持自然.停留1秒钟，然后缓慢地将两腿放下来
5、，接下去重复这个动作。休息10秒钟，然后立即开始下一个动作：仰卧腿挺伸。 2仰卧腿挺伸（锻炼腹直肌下部） 仰卧，双臂置于体侧，把手掌塞到臀部下面(这样可以使你的下背部在整个运动过程中保持平直）。双腿并拢，使之与地面垂直,双膝微屈。将头和肩从垫子上抬起,将骨盆向肋骨方向牵拉，缓慢地向躯干方向举起双腿,直至你的双脚正好位于臀部的上方为止。用力伸直双腿，挺伸骨盆，就好像你正在用脚掌够天花板似的，把腿降到起始的位置，并重复这个动作。 3转体仰卧起坐（锻炼腹直肌上部) 仰卧，双膝弯屈，双脚踩地，双手轻轻地抱扶在头两侧.伸腿,同时双脚分开与肩同宽，慢慢地把头和肩抬离地面，使躯干向左弯曲成45席角。回复原位
6、，然后按照同样的方法使躯干向右弯曲成45度角.重复这个动作.当你感到疲劳时，请立即开始下一个动作：屈腿仰卧起坐。 4屈腿仰卧起坐(锻炼腹直肌上部） 仰卧地上,双手轻轻地抱扶头两侧，大腿与地面垂直，大小腿成90度角.保持大腿与地面垂直，尽可能以最快速度使头和肩抬离地面。回到起始位置并重复这个动作.绩效考核方法一、“德能勤绩考核法这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯.现在采用这种考核方法的企业也不
7、在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。与任何的管理工具一样,“德能勤绩考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点的月度考核，这是典型的模糊考核。二、360度绩效反馈360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的
8、绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有s利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值.但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A。考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升
9、超过了考核所带来的价值。 B。成为某些员工发泄私愤的途径.某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。C。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者. 360度考核法在国内应用困难还受到中国传统文化和行为习惯的影响。传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，员工普遍缺乏参与管理的意识，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评.这些因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而文化习惯
10、的转变过程都不是短期内能完成的.三、目标管理法目标管理（Management by Objectives；MBO)是管理学家德鲁克于1954年在管理的实践一书中首先提出的,它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献.美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。目标管理法作为一种绩效管理工具,并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值,反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。其实用价值已经被国内外众多公司所认同和接受。该理论的创始人德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工
11、作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准,并且放手让下属努力去达成既定目标,此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”目标管理与其他考核方法一样，也有自身的优点和不足。其优点有：A.形成激励.当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大.从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次,每个部门及组织每个成员自己制订的目标。B。有效管理.目标管理方式的实施可以切切实实
12、地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。C.明确任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了各自的任务。通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造.D.自我管理.目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标
13、管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确目标和考核标准的个人.一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可;另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中,除目标已定以外,如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式。目标管理的局限主要有以下几点： A.强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解,另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然.所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这
14、样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。B.引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期,这就要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力。而这些方面又不是短时间内可以实现的,很多企业的目标管理就因此而放弃了。C。动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。也正因如此，使得组织运作缺乏弹性，无法及时调整目标来适应变化多端的外部环境。 四、关键绩效指标考核法关键绩效指标（Key Performance Indicator；KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所
15、具备的决定性因素,是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准,对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用,在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合.也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时,衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合于短期目标实现情况的考核。五、平衡记分卡平衡计分卡BSC(BalancedScorec
16、ard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分:财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。一方面如果每个指标都成为被测评的目标,那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用.
