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1、海外并购注意事项并购海外企业，获得外国企业已经成熟的技术、品牌和 销售聚道。对于不再满足于为外国企业代工，赚取低微的加 工费，意欲用自己的品牌销售自己的商品、不再满足于粗加 工，而希望精加工生产，需要获得世界先进技术，不再满足 于国内某些饱和市场的饱和，而将目光投向国外的中国企业 来说，海外并购不失为一条捷径。以德国并购为例，与欧洲其他国家相比，德国对于中国 企业尤其具备吸引力，德国位于欧洲心脏，在德国建立基地 方便拓展整个欧洲市场，另外作为欧洲实力最雄厚，人口最 多的国家，德国市场本身不容忽视。而对德国企业来说，有时中国企业也是一根救命稻草， 德国中小企业占总数的 80%，是推动德国经济发展
2、的主要力 量。在这些企业中，家族企业占了很大的比重，二战后德国 经济的复苏，促成很多家族企业的出现。现在这些企业的创 建者，由于年龄原因不得不退出企业，因而没有合适的接班 人的情况很普遍，在未来十年内，平均每年有大约71000 家 家族企业在继承人上遇到困难，同时银行方面的压力迫使企 业提高资本比例。这些企业继续外资注入，另外由于德国近 几年经济状况不景气，很多拥有优势品牌和技术的企业，由 于资金周转不灵，面临破产，这样中国企业并购德国企业后， 获得了售后服务基地，而德国企业又得到了资金支持，保证了企业的持续发展，打开了中国市场的大门，降低了生产成 本。一、战略制定战略性思维要求首先确立合理目
3、标，然后在分析自身企 业优势和劣势后，选择实现目标的合理办法。对于海外并购 不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上，要根据企业的不同情 况，具体分析企业是否应该进军海外，重点进军哪块市场， 如何进入、是直接设立公司还是兼并。如果只是想简单的进 行宣传推广，调查研究，可以先设立代表处。如果真想从事 交易，通过自己的力量拓展市场，开拓市场销售网略，可以 在德国设立子公司。如果想获得德国先进技术、品牌，把自 己产品贴上德国制造的标签，而且具有相应的财力和管理能 力，则可考虑在德国并购合适的目标企业。 TCL 总裁李东生 说：全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。这句 话本身没错，但关键是到底今天走还
4、是明天走，应该怎么走。 如果今天走很可能失败，那为什么要硬着头皮尝试失败的苦 涩呢？企业决定在德国并购，一方面应谨防头脑发热，要仔细分 析市场潜力，企业发展前景，谨慎制定企业发展与扩张战略， 另一方面也要避免过于小心，畏首畏尾，须知道有些机会转 瞬即逝，一旦错过就不会再来。二、并购过程真正决定兼并德国企业后，面对的问题是如何进行具体操作，在实践中，主要有两种交易模式：1、一对一的交易方式也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判，其间不存在 其他购买竞争对手，进行一对一的并购，首先要寻找潜在的 目标企业。如果中国企业在德国有长期的合作关系，则可以关注这 些企业的状况，在适当时机提出并购动议。兼并合作
5、企业的 优势在于经过长期的交往与合作，双方比较熟悉，对于目标 企业的判断相对准确，风险相对小些，另外，通过长时间的 合作，双方对彼此有相当程度的信赖，而相互信赖对于谈判 的成功以及对于交易完成后的整合，有着举足轻重的作用。如果不存在这样的潜在并购对象，那么仔细研究制定合 理的整体战略方案，设计一定的标准，按照此标准调查相关 行业，进行有目的搜索，经常地能发现合适的并购目标，这 种搜索式寻找的缺点是，首先对目标企业了解不够，从而风 险较大，其次和目标企业股东及管理层没有交往，一开始很 难建立信赖关系。2、与目标企业初步接触或取对方信任寻找目标企业后，与之进行初步接触，是个很需要技巧 的过程，这里
6、至关重要的是获取对方的信赖。如果在买方与 目标企业，尤其和目标企业的管理层之间，不建立一定程度 的信赖，并购会因企业管理层的拒绝而夭折，即使是目标企 业股东把企业卖给投资者，但如果管理层缺乏对投资者的信 赖，那么交易后企业整合时，也可能会因此而失败。这一点 对于作为买方的中国企业尤其重要。德国人对中国企业的印 象普遍不好，如制造低质量的产品，侵犯知识产权等。而且 让中国人做老板从心理上对他们也是个冲击。这些都需要一 开始就通过沟通建立信赖的关系。慢慢转变德国人的观念， 在初步接触时，尤其在对方的确有出售意图时，中方的态度 与策略一定要得当。3、交易谈判直至交易完成进入谈判阶段，除了要谈买卖价格
7、，还要谈买方对企业 的未来设想，融资前景以及对员工的安排处理。很多中国企 业在谈判阶段只重视谈价格，而忽略其他因素。须知，所有 因素都影响交易成败。而且兼并企业的成本不只是交易价格 对兼并后员工的安排，企业的未来战略，都决定了对未来企 业的投入。交易谈判与履行阶段：不仅包括关于交易价格的多轮谈 判，还包括尽职责任调查，合同起草与拟定以及最后的签字， 结束交易与过户，这些进程短则持续几周，长则持续几个月 甚至一年以上。三、并购风险1、充分的前期准备和调查2、合理设计交易结构3、对交易后的整合有明确清晰的战略方案1、准备与调查 在进行兼并前，先要仔细分析自身企业的实力，优 势和劣势，根据企业的自身
8、情况，量体裁衣，选择目标 企业。这期间对自身企业的财务调查，对相关行业的市 场调查必不可少，在寻求目标企业后，一定要小心谨慎 的对目标企业进行调查研究。这时的调查研究不仅决定 了是否并购该目标企业、如何并购，同样决定了并购后 是否能成功完成企业整合，尤其要仔细考察企业财务状 况，财产状况，各项专利有效期，专有技术，商标，相 关公法上的特许等。在交易过程中，通过专业机构尽职责任调查必不可 少。否则就可能出现购买的专利有效期将至，土地上有 负担，商标被特许给他人，公法上的特许必须重新申请 等风险。在并购前，投资者须仔细研究自己所准备的商业计 划，未来是否会遇到法律障碍。中国投资者千万不要想 当然的
9、认为，在并购后可以解除不需要的工人，按照德 国民法典613a条，并购企业必须接收并购时目标企业 的所有员工。如果投资者意欲解雇一些工人，应该在并 购前及早咨询相关专业人士，采取必要的措施。中国投 资者也不要简单地计划，并购后把生产基地转移到劳动 力便宜的中国。由于德国工会的势力非常强大，这种转 移要比想象的困难。2、合理的选择交易模式在法律上企业并购有股权交易模式和财产交易模式。 股权交易模式是指收购方买入目标企业的股份，成为能 够控制目标企业的股东。财产交易模式是指把企业本身 作为交易对象进行买卖，在法律的操作上，要把企业拆 分成各个单独的部分，然后把这些部分一个一个单独转 让。在股份交易模
10、式中，并购方成为目标企业的控股股 东，从而所有目标企业的权力、权益、义务和责任等整 体转移，一体化地受并购方支配。股份交易模式利在操 作过程简单，弊在并购方可能承受不可预测的风险和责 任。财产交易模式则正好相反，在财产交易模式中，并购方可以很好地控制风险和责任，但交易过程繁琐复 杂。另外根据德国税法，对于买受人来说，使用财产交 易模式，比使用股权交易模式更有利，还需注意，财产 交易模式并不能完全消除风险和责任。根据德国商法典 第25条第1款，如果在并购后继续使用原企业的名称， 那么要对原企业的所有债务负责。另外按照德国税法， 即便是采取资产交易模式，企业所欠税款应由并购后的 企业承担，运用何种
11、交易模式要结合具体情况具体分析3、审核拟定的合同条款在拟定合同条款时，最好让本方律师出具合同草案 而不是让对方律师出具草案，本方律师进行修改，律师 制定合同大都使用多年经验积累下来的合同范本，并购 律师手中有专门利于买方的合同范本，也有专门利于卖 方的合同范本，比如对于转让股权利于卖方的合同范本 可能只是简单的规定，卖方将其不负有任何负担（如质 押）的某公司股权转让给买方。如果合同草案是在利于 对方的合同范本基本上做出的，则本方律师要耗费更多 精力和时间，逐条整改，和对方商讨，而且还不见得能 规避所有风险。中国企业兼并德国企业，作为买方，需尽量使用利 于买方的合同范本，还要注意在收购合同中对某
12、些重要 条款进行约定。比如：如果没有约定企业出卖方的竟业 禁止义务，那么企业的出卖方可以今天把企业卖掉。明 天又设立一个和被卖掉企业差不多的企业，还需要注意 的是在德国进行企业并购，有些对象转让在法律上很麻 烦，一不小心就会出现问题，比如劳动合同，货款合同 的转让，还需要重视保密条款的签订，注意反垄断法上的问题，在进行并购时，应该协同专业人士，仔细操作。4、并购后的整合按照国际上通行做法，一项并购案是否成功要等并 购后三到五年才能做出评价。仅仅是并购完成，只是万 里长征第一步，更加麻烦的是并购后对企业整合和管理 对于并购后的成功整合，最重要的是任命合适的管理团 队以及要在整合的初始阶段，就制定
13、明确的具体整合目 标，而中国企业普遍缺少的即懂双方文化，又懂管理的 国际型人才。跨国并购中一个不可避免的问题是管理中 的文化差异。四、并购提示：1、重视人才储备任何好的并购机会如果没有合适的管理人才进行 整合，也必然以失败告终。对中国企业来说，除了在 资金上做足准备外，尤其要注意是否具有合适的国际 管理人才，来整合未来企业。明基公司在收购西门子 手机部门后，将十多个有国际经验的管理者送到西门 子，但整合进行中，这些人远远不够，明基公司需要 的可能是四五十个接管队伍，这一点是明基败北的重 要原因。如果企业由国际扩张的长远规划，现在就应 该注意人才储备。如果目标企业是家族企业，企业主卖掉企业的原因
14、 是继承人问题，那么由于企业主对企业的感情深厚， 他很可能把企业持续发展作为卖掉企业的前提条件， 如果买方没有合适的人才，这一点很难得到满足，就 可能导致收购失败。2、对整个交易时间的把握对收购的时间进程要有相应的把握，在并购过程中 交易的顺利进展经常要求，当事人尽快作出决定，对 于时间问题，除了要把一般并购案中的因素考虑进来， 中国企业在申请政府核准境外投资和境内融资方面可 能会耗时颇多，当前中国企业境外投资，应该向商务 部门以及发改委同时报批，这个程序可能会持续一段 时间，同时应当向德方及时说明国内的审批程序，以 求获得对方的理解，另外，由于中国境内的融资途径， 金融服务与国际水平相比还有
15、较大差距，国内不见得 能提供迅速及时的资金支持。与在境外投资的中国企 业进行融资可能相当费时，而且中国企业派出的谈判 代表，常常无权最后拍板，导致决策时间拖长，另外 语言不通也会造成障碍。在兼并破产企业时，时间因素尤其重要，企业一 旦宣布破产程序，停工时间越长，在生产、客户以及 供货渠道等方面，损失就越大，所以破产管理人一般 都急于将企业出手，如果买方将交易时间拖得过长，并购很可能失败，但另一方面对于急于出手的企业， 也可被用于谈判时压低价格。3、重视专业咨询机构并购是一种复杂和专业性技术性很强的投资活动， 并购过程中，涉及多种专业知识，因此，被称为财力 与智力的高级组合，仅靠企业单枪匹马是难以完成的， 需要专业中介机构提供服务（法律和会计机构、咨询 机构），同时，兼并收购又是一项高收益与高风险伴生 的业务。融资风险、债务风险、经营风险、法律风险、 信息风险、违约风险等，哪一方面顾及不到都为并购 失败埋下隐患。专业的交易协调人，并购律师、会计 师、税务师必不可少，有时中国企业去德国并购，力 图省钱省事，就找熟人日常接触的律师和税务师，一 定要注意擅长移民、交通事故的律师，很可能对并购 没有经验，平时只给企业报税、转账的会计师也许根 本不了解并购中的风险，不找真正的专业人才，企业 不仅白白付费，如果未来出现突然的风险，本来可以 避免的失败而发生了，就更加得不偿失。
