管理的基本知识和技巧

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1、班组长管理的基本知识和技巧1 班组长的定义1.1 定义 班组长是指在生产现场，直接管辖 20 个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管 理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长 等称谓。班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将 生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生 产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。(1) 班组长的使命 班组长的使命是：为了达成所属集团(公司、部门等)追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分

2、担的业务。(2) 班组长的任务 指挥工作。即保质保量完成具体的工作(产品及服务的提供)。 领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。(1) (2 )必须同时进行，连续不断地努力实现。(3) 班组长应有的精神准备 具有发现问题的意识； 经常留意革新的挑战性； 具有不被既定观念约束的柔软性； 基于高敏度的信息管理下的先见性； 根据三现主义(现场、现物、现实)觖决问题； 具有与其它人一起运营组织的影响力； 具有高度的专业知识和敬业精神； 一定的社会知识和被人信赖的人品。1 2 自我角色的认知(1) 对企业来说班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q (质量)、C (成本)、D (

3、交货期)指 标达成的最直接的责任者。(2) 对主管人员来说 班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作 业人员沟通的桥梁。(3) 对作业员工来说 班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。(4) 对班组长来说 对班组长来说其它班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。班组长在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的 价值：首先，班组长是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很 多班组长常常以

4、为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是 一只看不见的手，无处不在。正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会经常更换，但企 业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少班组长在大的人事变更中往往被降职或解 雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有很大关系。退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要， 这个现实相信没有人会不知道。其次，班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非 “左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要 注意以下几点： 是辅助上司工作，而非设计主导； 协助上司开展

5、工作，与上司形成配合和互补关系； 指出上司不足时要注意方式； 原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权 力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这 种“官”思想的人为数不少。班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。 如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工 的拥戴，以权相压只会适得其反。最后，班组长是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工， 所以同事之间工作交流配

6、合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个， 你上去了，我就要接受做你的下属的现实。因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台及互 相攻击的事时发生。作为上司，晋升下属主要考虑是否更有利于工作。试想，对于两个工作都很出色的 下属，一个工作上与别人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点；另一个不愿意协助同事完 成工作，没有容人之腹，上司会考虑提拔谁呢？作。配合 上司指导下属利润协企业2 -班组长的任何一个人，都可能成为一名 有管理的天分，只是大多数 者更出色的能力，从另一个角度来说，如果某个同事平时与他人不配合，处处刁难别人，他一旦成为上司， 就会主所有人不服气，甚至消极抵抗，这种情形下，

7、任你有通天的手腕能力，也很难开展工管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁 没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有比非管理 这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。这些管理能力是：(1) 专业能力(2) 目标管理能力(3) 问题解决能力(4) 组织能力(5) 交流、交际能力(6) 倾听的能力(7) 幽默的能力(8) 激励的能力(9) 指导员工的能力(10) 培养能力(11) 控制情绪的能力(12) 自我约束的能力(13 )概念化能力。4管理的原则和要义4.1 管理的概念.管理是指具有某种目的的企业组织，为了因应环境的变化，从“制造产品或服务”的阶 段开始规划、执行与控制生产的行为。

8、它是一种方法，也是一种制度；是一种科学，也是一 种艺术。管理的概念包含以下内容。(1) 管理目的：高质量、低成本、严守纳期。(2) 管理区分：质量管理、成本管理、过程管理。(3) 管理步骤：P (计划、策划)；D (实施生产活动)；C (评价实绩与标准的差 异)；A (总结调整，排除差异，继续防止)。(4) 方法：运用规则、观念、工具，以达成管理的目标。(5) 制度：管理的运行需要条理，这个条理则由大家制定，由大家遵守。(6) 科学性：基于理论研究、实践验证，汇集整理成若干的方法，而且此方法， 既简易又可有效地达到预期的目标。(7) 艺术性：管理的执行，既没有太多异常状况，也没有完全一成不变，

9、管理 的尺度分寸，依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。4.2 管理者的思考方向正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是循环 PDCA 的管理周期，可以运用以下三 个原则来观察、展开工作。(1) 以全局的眼光看待问题 制订计划工掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符 整体要求。 大处着眼，小处着手。制订计划或掌握问题时，要结合整体来进行观察，才能掌握 大局，了解重点所在，从而有的放矢。 以系统方法来观察，追查问题发生的原因。从制造一设计一企划一销售的根源， 来思考问题发生的来源，发现部门间的差异。 观察整个过程，具备前瞻的战略思维。要求能从事重视计划的活动。在企业时如能经常

10、 想到“如果、万一”再来计划，做好事前评估，如此思考以后才能顺利执行的计划。(2) 反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。 不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。 因此，要总结失败的原因，采取措施防止犯相同的错误。 从重视结果到重视过程。不良的方法会产生不好的结果，仅关注结果而不注意过程和 方法的话，问题还会卷土重来，所以要从产生不良的过程分析找出解决的方法。 从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任，“谁没有做好”，是从奖 惩分明的角度非做不可的，但更要进一步检讨“为什么会这样”。重视原因检讨，找出防止

11、对策，从问题的源头消除不良的因素。(3) 在他人的立场。站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善； 避免以自我为中心，避免不顾他人的感受，才是真正的管理。(4) 下一工序即客户。要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续工序有 利的方法来改善工作。(5) 从重视个别效率到重视整体目标。正确有效履行本身职责固然重要，但是，很多措施 对自己来说是改善，对其他部门而言很可能是破坏或妨碍。所以除了明确自己的工作目的是 什么，还要确认对后续工序的影响，从提高整体目标来加以改善。5.管理者的基本要求 所谓管理者，不仅是指职务体制上的系长、职长、班长等有一定职务的人，也包括在工

12、 作单位里能管理他人的人或者能指导他人工作的人。5.1 对现场管理干部的十项要求(1) 热爱自己的职业 热爱现场(自己能力发挥的舞台) 热爱产品(自己辛勤工作的成果) 热爱下属(下属成长是自己最大的成就)(2) 走动式管理一一不是只听汇报，而应常常巡视现场，随身携带小笔记本记录 相关事项 。(3) 运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。必 须明确提出力所能及的目标，赋予员工强烈的责任感和成就感。(4) 按照未来可能的发展变化，以各种前瞻性的设想来开展工作，以发展的眼光来决 定下一步将要进行的工作。保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”的实干作风。(5) 培养问题意

13、识，保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点：地面一墙面 f天花板f设备f工具 质量、安全、效率、现物 (6) 积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、挑战自己。(7) 积极掌握业务知识和管理方法(树立“专家权威”)。(8) 必须让员工了解原因和重要性，促使作业人员自发地积极行动。善用“红白脸”， 运用各种激励手段(树立“组织权威”)。(9) 以身作则，如带头拾起地上的垃圾(树立“人格权威”)。(10) 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重 要，干起来次要，忙起来不要！5.2 现场管理的要点作为上司，要有效领导员工，必须注意以下要点：(1) 导演和拉拉队长

14、如果把一个团体比做一支拔河队的话，那么你一定要去当拉拉队长，这比去当拔河队里最强壮最有力的那个队员要好得多。作为上司应该是承担导演的角色，为队员提供一个良好 的工作环境及表演舞台，让整个团队能量得到最大限度发挥，而不是既导又演，担当主角。(2) 乐观积极 遇到困难正常人的正常反应是：这可怎么办？作为上司，出现这种情绪往往影响整体士气，员工看到上司都这样，自然信心大受挫折。不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真 好，又到了显示能力的时候了！你乐观和积极的态度会变成促进下属的巨大动力。每个人都有失败的经历。如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来。如果你迟迟不 能自拔，因此对下属发泄，那就会完全失

15、掉下属的向心力，要知道，他们失败后的痛苦是和 你一样沉重的。(3) 实事求是 对于上司一些不合适的决策，甚至谁一看都知道的错误决断，你也不愿意向上司提出并寻求合理的建议，而是一味地愚忠和盲从，损害了大家的利益，那么，在你服从了上司 指示的同时，却失去了下属的信任。正确的做法是你要向上司及时提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司收回或修改成 命。即使上司一意孤行，你也不可率领下属进行“抵抗”，有了耐心的沟通和协调，不管最 终你的做法如何，都会得到下属和上司的理解。(4) 合理分配工作如果你经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。 正确的做法是：把工作都合理地分配出去。当工作进展不顺利或做得不理想时，不要只 是责怪下属，要勇于反省和承认错误。把权力下放给下属，将责任放在自己肩上承担，这样 才能让下属放开手脚，大胆工作。(5) 用人不疑 如果你怀疑下属的工作能力，就应该尽快撤换他。否则你事事参与、过问，甚至监督下属工作的话，自己疲于奔命不算，下属也会因此放弃自己的创造性，完全按照你的“正 确指示”去工作，不再运用自己的常识、经验甚至灵感。正所谓疑人不用，用人不疑。既然你任用了他，就不妨放开手脚，让下属在摸索中成长， 只要他自己没有放弃，就给他足够的信任和宽松的环境。(6) 认真倾