《绩效管理制度建设的实践与思考.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理制度建设的实践与思考.doc（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理制度建设的实践与思考摘要：企业的发展离不开好的绩效管理体系和管理制度，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力。但现实运用过程中，理论和实际不能很好的结合；实际运用者或企业管理者对绩效管理系统没有一个全面的认识；绩效管理体系不健全等等各种原因制约了绩效管理在我国企业的实施。本文在认真分析绩效管理制度实践的现状的基础上，对绩效管理制度实践存问题进行了提炼，并针对相关问题提出了解决思路，同时对“基于BSC和KPI相结合的绩效管理制度”的具体实施过程和步骤进行深入探讨。关键词：绩效管理制度 平衡计分卡 关键业绩指标 截至目前，大多数
2、企业2013年年终绩效考核工作都已落下帷幕。从结果统计看，员工的考核成绩都基本按照方案预先设定的强制比例来分布，绩效制度的执行基本到位。但只要稍稍深入调查了解就会发现，广大员工对年度的绩效考核结果颇有微词，对公司的绩效管理制度的科学性、公平性产生了质疑。一、绩效管理制度的建设实践的现状绩效管理制度是绩效管理的标准规范，是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。是公司管理体系中重要的组成部分，也是人力资源管理管理核心保障。为提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围。自从20世纪中后期以来，我国在经济管
3、理理论研究方面和西方先进管理理念相结合，取得一定突破，将绩效管理理论运用到我国企业的发展中逐渐成为一种趋势。经过多年的运用实践，各行各业在绩效管理理论的运用上取得不同成果。一些比较强大的企业从自身的实际情况出发，将绩效管理理论和本企业的具体情况相结合，有利的推动了本企业的发展，但也有一些企业，由于管理人员对绩效管理的实质把握不够深刻，难以灵活运用到企业的战略制定，执行和组织学习，难以将绩效管理理论同整个企业的发展能力，薪酬方案和信息网络信息融合，从而难以充分发挥这个理论的真正作用，难以促进企业的发展。从企业绩效管理制度的建设实践现状来看，多数企业还停留在静态的综合考核上。诚然，像目标管理法、标
4、杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效，但这也不是“万灵丹”，因为推行以上考核办法需要各方面都健全的企业环境作为根基。所以，目前考核者大都将目光聚集在指标量化和“360度”的全方位考评上，希望通过全方位、多角度、客观实在的数据来避免人为不足。但在实际操作中，精心设计的考核指标却遭到抵触、偏离，甚至执行不下去，不得不流于形式，使考核结果大打折扣，适得其反。整体而言，我国在战略性绩效管理制度建设实践方面，依然还在起步阶段，需要进一步发展和完善。二、绩效管理制度建设实践中存在的主要问题几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在许多问
5、题，严重影响了绩效管理真正作用的发挥。据统计，全球500强企业中只有30的企业在绩效管理方面比较理想。综合来看，目前绩效管理工作存在的问题主要表现在以下几个方面：一）绩效管理流于形式，只有考核，没有提高。听到“绩效”两字，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。二）定位不明确，单纯追求制度的精美,但不实用。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。每个公司的
6、情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。但人们在设计绩效管理制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，考核需要关注的是20%的关键工作。如果考核突不出重点，难以确定对绩效起作用的关键行为，就无法对员工的行为改进提供指导。精心制定的绩效管理制度便沦为“庄严牌头下的银样镴枪头”。三）缺乏严谨的考核标准，考核者不专业。选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较
7、大等方面。四）考核结果运用不当，重“惩”轻“奖”。企业在实施绩效考核中，考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。五）不沟通，无改进。缺乏有效沟通，考核方与被考核方缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度，而被考核则存在着对绩效沟通的恐惧。考核双方只是单纯被动的考核与被考核关系，未能实现和谐
8、、互动、改进、提高的良性循环。三、解决目前绩效管理制度建设实践存在问题的主要思路一）让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。二)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制。三）优化绩效考核指标及标准。四)培训考核者。五)综合运用考核结果。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。四、“基于BSC和KPI相结合的绩效管理制度”建设的设想绩效考核要收到实效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。综合各类绩效管理制度来看，笔者认为，平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标
9、（KPI）都是极佳的绩效战略管理工具。BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化。正如大家所熟悉的一样，PDCA（即计划、执行、检查、改进循环）能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，作为
10、绩效管理的一个重要的手段也同样适宜。因为绩效管理着眼点在于提升整体绩效水平，也就决定了需要对绩效管理的过程要进行不断审视，思考。如何通过管理提升绩效，PDCA是一个很好的手段。下面就从这四个阶段来阐述采用平衡计分卡（BSC）与关键业绩指标（KPI）相结合绩效管理方法在实际工作中的运用：一）计划阶段：科学确定目标、详细工作计划1、制定年度绩效目标各个核算单位及各个专业部门依据公司的发展战略与年度重点管理目标、实际正常发展营运的需要，通过相关市场环境、政府政策环境等外部信息数据的收集、结合公司内部资源分析、讨论出影响公司或专业部门本年度最关键的项目或内容，加以明确，即为KPI指标。然后给各项指标赋
11、予量化值，从而确定年度绩效目标。2、将年度绩效目标分解到月分解到月的目标任务须涵盖公司年度体系重点目标任务、各核算单位、专业部门年度的绩效目标任务、专业部门常规性的部门职能目标任务。3、根据目标制定工作计划目标到工作计划的“分解映射表示例”行号 总体目 标编号 总体目标描述 分解目 标编号 分解目标描述 计划编号 执行计划描述 备注 1 Q1 加强公司资质与人员资质的管理 G1 及时完成公司原有资质的年审 P1 3月15日前完成资质统计 年审资质包括：营业执照、组织机构代码证、税务证等。 2 P2 根据年审清单准备材料3 P3 跟踪年审进度，做好总结4 G2 实现资质丙级升已级 P4 . .5
12、 G3 新办资质P5 G4 及时完全所有需要年审的员工个人资质 P6 6 7 G5 新增高级职称3名 P7 8Q2G6P8二）执行阶段：有效执行绩效管理制度有了目标，有了计划，接下来就是执行。在绩效管理中，“做”比“说”重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。三）检查阶段：适时调整绩效考核指标前面提到执行要刚性，要对员工有激励措施。但在执行过程中随着外界环境的变化，我们还需要通
13、过多种途径去发现管理中的不足，需要有好的方式收集反馈意见，检查绩效管理中存在的问题及需要改进的地方。四）改进阶段-绩效改进认识到需要改进的必要后，如何改进，就需要采取必要的措施：首先，要改变员工的行为。思想是行为的先导，改变行为就要先改变思想，员工自己想改变的愿望之后，就要考虑是否因为知识和技术达不到要求，如果是，就要组织培训，让员工知道要做什么，并知道应如何去做；另外，要在全公司范围内营造全员改进的气氛，员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。总之，在运用基于BSC和KPI相结合的绩效管理方法的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标
14、顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。五、结语任何最佳的管理制度，都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同。再好的管理制度，首先是合适的。绩效考核的准确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。笔者建议企业可以从绩效管理制度的科学性、绩效管理制度的可操作性和绩效考核实施过程的控制等三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核满意度，使之为公司的战略发展提供动力。注释：于泳泓，陈依苹.
15、平衡计分卡的导入与实施M.北京：电子工业出版社,2010 年7 月版：20-35.饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.北京：中国人民出版社，2003,45-49参考文献：（1）付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理M.北京:电子工业出版社，2009年。（2）郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策J.人力资源管理，2010（02）.（3）胡峻晨，王天昊.浅谈中小企业绩效考核J.中小企业管理与科技（上旬刊），2008（12）.（4） 娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向J.中国商界（上半月），2010（12）.（5）史俊华，鸟振琳，韩学强.中小企业绩效考核体系的有效性J.企业导报，2010（12）.（6）关于绩效管理制度建设的实践与思考，http:/ （7）中人网-考核方法，http:/
