绩策划管理中心效管理制度

《绩策划管理中心效管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩策划管理中心效管理制度（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、绩策划管理中心效管理制度20.1 总则20.1.1 目的通过对员工在一定时期内所表现出来的工作业务能力， 及努力程度的评价，人才的发展方向及培训工作。20.1.2 用途绩效管理是本公司人力资源管理体系的基础，绩效评估 的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人 事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育 培训的客观依据。20.1.3 基本目标本公司绩效管理规程的基本目标是：（ 1） 通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。（ 2） 通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应公司发展战略的人力资

2、源队伍。（ 3） 在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与 交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增 强企业的凝聚力。20.1.4 基本原则本公司绩效管理规程运行的基本原则是：（1）公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理 的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明 度。（2）客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管 理者的任何评价都应有事实根据， 避免主观臆断和个人 感情色彩。（3）开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被 管理者要开诚布公地进行沟通和交流， 评估结果要及时 反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应 努力和改进的方向。 发现问题或

3、有不同意见应在第一时 间内进行沟通。4） 差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时， 要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准， 评估的结 果要适当拉开差距，不搞平均主义。（5） 常规性原则： 绩效管理是各级管理者的日常工作职责， 对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容， 绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。（6） 发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团 队的发展， 因此， 管理者和被管理者都应将同作绩效管 理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打 击、压制、 报复他人和小团体主义的做法都应受到制度 的惩罚。20.1.5 适用范围 本管理规程的适用范围是本公司总部

4、及所有各地分公 司、门店的全体员工。20.1.6 绩效管理依据 绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作 表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管 理的依据20.1.7 管理者（评估者）各管理者（评估者）必须把绩效考核作为管理过程中的 重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平 与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、 帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作 表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。20.1.8 被管理者（被评估者）被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努 力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到公司的 高级待遇

5、。被管理者（被评估者）有权利了解个人的绩效管理依据与绩 效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理 进行申诉。20.1.9 绩效评估方式绩效评估实行自我评估与直接主管评估相结合，以双方 的沟通达成一致的结果，结合其他部门对工作产出的满意度 评估进行全方位的绩效评估。人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调 整和监控以及制度的解释和处理有关的评估投诉。20.1.10 评估的时间与频率绩效评估每季度举行一次，分别在 4 月、7 月、10 月、1 月进行。20.1.11 评分标准评分标准采取 5 分制，具体标准如下：5 分：出色。工作绩效始终超越本职位常规标准要求， 通常具体表现如

6、下：在规定的时间内完成任务，完成任务的 数量、质量等明显超出规定标准， 得到来自客户的高度评价。4 分：优良。工作绩效经常超出本职位常规标准要求， 通常具体表现如下：严格按照规定的时间要求完成任务并经 常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得 到客户的满意。3 分：可接受。工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常 规标准要求，通常具体表现如下：基本达到规定的时间、数 量、质量等工作标准，没有客户的不满意。2 分：需改进。工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位 常规标准要求，通常具体表现如下：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的 投诉。1 分：不良。工作绩

7、效显著低于常规本职位正常工作标 准要求，通常具体表现如下：工作中出现大的失误，或在时 间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任 务，经常有投诉发生。20.1.12 申诉各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结 果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式 解决。解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。申诉 时需提交绩效评估申诉表及相关说明材料。人力资源部 需在 10 天内，对员工的申诉做出答复。如员工的申诉成立， 必须改正申诉者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结 果将因此受到影响20.2 绩效计划与关键指标的设定20.2.1

8、绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和 依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和 员工共同制定绩效契约（ 岗位责任书 ），是对本绩效管理 期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果 是用关键绩效指标的方式来体现的。20.2.2 程序设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：（1）根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。（2）确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。（3）确定各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息的来源。（4）确定各项工作目标的权重。将绩效计划与关键绩效指标填写在绩效目标计划表中。如果实施过程中，绩效目标发生变动，则在绩效目标 变更表中

9、填写，最后的评估以变更后的结果为准。20.3 自我评估20.3.1 释义自我评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照 预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成 情况进行评估。自我评估是公司绩效管理制度的有机组成部 分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查 和评估，来激励被评估者不断地改进工作方法，端正工作态 度，提高工作能力，提高工作绩效。20.3.2 自我评估的基本原则自我评估制度运行的基本原则是：（1）被评估者必须以对个人负责。对工作负责和对公司负 责的态度，认真进行自我评估。（2）在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正的对自己的工作作出正确的评估。2

10、0.3.3 自我评估的依据 被评估者自我评估的依据主要是预先设定的关键绩效 指标和衡量标准，单纯地与他人进行比较而得出的自我评估 结果，将得不到本制度的承认。20.3.4 自我评估程序（1） 工作绩效评估 在绩效管理期末时，被评估者根据事先确定的工作产出 和衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估，评分 标准见 1.12 。（2） 制定自我发展计划 被评估者根据自己在工作绩效中有待改进的地方，提出 自我改进与提高计划，并提出自己未来职业发展的兴趣点。20.4 主管评估20.4.1 释义 主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者进行 自我评估后，由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标

11、完成情况进行评估，主管评估是公司绩效管理制度的有机组 成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时 主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工 作绩效。20.4.2 主管评估的基本原则 主管评估制度运行的基本原则是：（1） 评估者必须本着对工作负责和对公司负责的态度，认 真进行评估，评估应该以事实为依据。（2） 主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被 评估者的个性特征进行评价。（3）主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩 效和工作能力为最终的目标， 不得以个人的好恶进行评 判。20.4.3 主管评估的依据 主管评估的依据主要是预先设定的被评估人的关键绩效指标和

12、衡量标准，单纯地将被评估者个人和他人进行比较 而得出的评估结果，将得不到本公司的承认。20.4.4 主管评估程序1） 工作绩效评估在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准见 1.12 。（2） 提出工作期望评估者对被评估者的优点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。20.4.5 评估结果反馈直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈， 根据被评估者自我评估和主管的评估，共同达成对该员工的 最终评估结果，共同制定提高绩效的方案，评估者与被评估 者在评估表上签名，并将此表上交上级主管

13、，由上级主管审 核评估结果。20.5 相关部门满意度评估20.5.1 释义部门间满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门 对该部门提供的服务进行评估，主要体现为对该部门提供的 服务的满意程度。相关部门的满意度是部门绩效的重要组成 部分，并且与该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。20.5.2 适用范围本评估主要针对业务支持部门， 例如人力资源部、 财务、 经贸部、经营管理部等十大部门。业务支持部门的工作性质 决定了其为其他部门提供服务的特点，其他部门对其提供的 服务是否感到满意应该成为其绩效中的重要组成部分。 每一个为其他部门提供服务的部门都应该接受其服务对象 的评估。每一个接受其他部门服务

14、的部门都有责任对服务的 提供者进行认真客观的评估，帮助其他部门提高工作绩效。20.5.3 评估关系的确定在进行满意度评估时，评估关系按照工作产出的方向来 确定。被评估部门的某项工作产出是提供给哪个或哪些部门 的，对该项工作产出的满意度就由哪个或哪些部门来评估。 作为评估部门，只对自己所接触到的被评估部门的工作产出 进行评估，不对被评估部门做全面的评估。20.5.4 评估的时间和频率部门间满意度评估为每月 1 次 由于部门间满意度评估的结果与部门内员工绩效评估的最终结果有关，因此部门间满意度评估的结果应该在个人评估 结果得出前进行，以便为部门内个人评估结果的调整提供依 据。20.5.5 满意度评

15、估的实施人力资源部是满意度评估工作的组织者和协调者。每月月初，人力资源部向各部门发放部门满意度评估 表。各部门主管组织本部门员工认真填写接受其他部门服 务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录 中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现， 与评估部门的需求的差异等。每月月末，人力资源部向各部门发出回收部门间满意 度评估表的通知，评估部门根据一个月来对被评估部门所 提供的服务的记录，对被评估部门的总体满意度做出评价， 同时给被评估部门工作提出改进的建议。人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进 行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度，并将评 估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。20.5.6 满意度评估的登记说明部门间满意度评估按照以下登记标准进行。5 分：非常满意。提供的服务始终超越接受服务部门的 常规标准要求，通常具体表现如下：在规定的时间之前完成 任务，完成任务数量、质量等明显超出规定的标准，能够设 身处地地为接受服务的部门着想， 积极主动沟通， 态度热情， 给接受服务部门的工作带来极大的方便。4 分：比较满意。提供的服务经常超越接受服务部门的 常规标准要求，通常具体表现如下：严格按照规定的时间要 求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出 规定的标准， 能够了