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1、继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育 本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备 干部，并不是取而代之。公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与 培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人 选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。人材继任计划实行的 直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了 公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各
2、个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立 规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。一般来说，能够成立人材发展与评 鉴委员会。人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关 人员构成，人数为单数。第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明 书，确立公司要点岗位。一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余 要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情 况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗 位层级图。需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司
3、 战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人 才，对这些人员进行清点和发展力评估。对要点人材的发展力评估主要从两个方 面来观察：绩效和潜能。绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结果确立VIIVIIIIX其在九方格的IIIVVI详细位置。被IIIIV列入继任者的职工在九方格所处地点一定是绩效和潜能评估同时在中以上。绩效贡献达标优异转变成长成熟潜能图1T 九方格图绩效优异，潜能属于转变
4、型的职工放在1格，表示该职工目前具备转变到更高层 次的能力，放在1格的人往常会在六个月内被提高到高一级职位；绩效优异，潜能 属于成长型的职工被放在2格，表示有能力在目前的层级担当更大的工作职责；绩效 完整达标，具备转变潜能的职工被放在第3格，表示该职工未来有能力进行转变， 应当在目前的工作岗位上做得更为优异，这种职工有可能往1格转移；绩效优异， 潜能属娴熟型的职工被放在4格，表示有能力在同一层级的相像工作岗位上高效地工 作，工作干练，同事拥有掌握新技术的能力，有可能被安排到别处做其余的工作。 绩效完整达标的成长型潜能的职工被放在第5格，有可能在目前的层级担当更多的职 责，可是应当努力达到优异的
5、绩效，在上一年度轮番到新的工作岗位，并且在从前 被评在第1、2格内的职工往常也会被放入此格；第6格内是绩效属于贡献，潜能属 于转变型的职工。上年度轮番到新的工作岗位，并且在从前被放在第1和第2格的职工也被临时放在此格，由于他们在新的岗位上还 没表现出他反响表现的绩效，具备转变的只好，绩效完整达标的娴熟型潜能的职 工被放在第7格，表示需要往更优异的绩效努力；第8格内为贡献绩效的成长型职 工，他们可能有某些工作方面表现优异，其余方面表现不好或很差，应当努力在 目前的层级达到完整达标的级别；职工一旦被放在第9格，也就是说他属于贡献的 绩效等级，娴熟型的潜能等级，一般状况下，在未来的三到六个月内他会被
6、迫一 个地方工作或被裁减。对要点人材的清点和发展力评估最后要形成要点人材发展力评估报告，作为职 工重要的个人资质档案。报告主要应包含以下内容：1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年纪、学历、个人简历、其别人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖赏、培训经历等）2、截止评估日从前的现任职位任期内的绩效查核记录和整体绩效评论。3、胜任能力评估：依据要点岗位胜任素质模型基础上对要点人材进行胜任能力评估，评估结论应包含：优弊端、个人胜任能力、培训与发展建议等。4、结论：职工在九方格图所处地点，以及能否适合列为上一级岗位的继任者。经过发展力评估来确立作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入公司 人
7、材梯队名单；并且，经过发展力评估确立要点人材中哪些人员已具备胜任素质， 哪些人员在哪些方面还需要增强，进而为下一步拟订针对性的发展和培育计划供给 重要的客观依照。第四步拟订并实行继任者发展计划经过第三步对要点人材的清点和发展力评估，确立了要点岗位的继任者，依据要点人材发展力评估的结果，拟订个性化的继任者发展计划，经过计划的实 施使继任者具备担当上一级岗位的资质。公司要成立继任者个人培训与发展档案，充分运用公司现有资源，经过个体指导、参加项目、岗位轮换、培训等方式帮 助他们提高自己知识和能力，并增强管理交流和过程监控反应，使继任者依照公 司既定的成长和发展路线稳步前行。经过人材清点和评估，公司获
8、得切实的招聘需乞降培训需求，而更为重要 的是，经过实行人材继任计划，公司将形成要点岗位人材梯队长名单，拥有了一 支公司要点领域后备人材队伍，为公司长久发展供给了连续而强有力的人力资源 支持。第五步成立优异的监察和交流体制在履行候选人的培训和发展计划一段时间后，由有关负责人对候选者的工 作绩效及培训成效等进行监察，并实时与候选人进行交流，并按期召开由高层管理者 参加的继任者评估会议，供给各岗位管理者继任者详尽的个人资料与检查评估报告， 全面观察继任者的发展状况。同时，经过各样非正式的交流，如打高尔夫球，或共进 晚饭等形式促进对管理者继任者的认识，观察继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。经
9、过这些观察和交流过程不单联系了感情，也为此后的 长久合作打下了基础。第六步继任计划评估和改良继任计划需要在实践中不停对其效能进行评估和反应，其实不停进行调整 和改良。对继任计划的评估和反应，公司能够从财务和非财务两个角度着手。一是 从财务角度进行评估。比如，经过合理的继任计划，能否为公司找寻管理者的接班 人节俭了花费也能够从非财务角度进行评估。比如，当预期内或料想外的空缺岗位 出现时，继任计划可否快速找寻出下一任接班者继任计划能否提高了管理者的培育效率，缩短了人材培育周期经过不停地对此类问题的反省，评估继任计划的 效能，不单促进有关决议者拟订出有针对性的、有看法的决定，同时又指引了继任 计划的
10、精益求精。二、管理者继任计划实行过程中的要点问题公司不单需要开发出完美的管理者继任计划，更要确实推进继任计划的实质应用。在继任计划的实行过程中，公司需要重视以下要点问题：（一）防患未然，实行管理者继任计划对公司而言，管理者的继任，常常面对各样突发要素的影响。无论公司多 么绚烂，假如没有在管理者的继任问题上深谋远虑，将会对公司未来的发展埋下4巨大隐患。相信每一名公司的管理者都能够意识到管理岗位后继有人的重要性，可是 继任计划不可以只存在于口头上和纸面上，一定落实到实质的行动中。同时，继任计 划绝对不是面对人材空缺时的应急举措，而是预防人材空缺的强力保障。所以，公司 管理者一定安不忘危，确实实行管
11、理者继任计划。（二）管理者继任计划要拥有必定弹性拟订高效的继任计划，既要全面兼顾公司对管理者继任人材各项素质能力需求，又要充分考虑、表现不一样岗位管理者的特点，成立一致而又各具特点的 继任计划。同时，继任计划要具备必定的应变能力。拟订计划时，要内行动方案上 保持适合的可调理度，继任计划中的各阶段工作能不停依据公司内外环境变化和计 划实行过程中的反应进行调整、增补和完美实行，保证整个继任计划拥有必定的应 变性。同时，继任计划履行的过程中，既能够依照有关程序履行，同时又鼓舞履行者 创建性地发挥才能，灵巧灵巧地实行继任计划。（三）继任计划的实行需要公司全方向的支持管理者继任计划的顺利实行，离不开公司全方向的支持，主要表此刻三个 方面：一是公司制度与文化层面的支持。经过相应的政策支持，规范继任候选人的 选拔培训流程及贮备体制，同时经过公司文化的指引，创建有助于管理人材成长的 宏观环境。二是公司最高层管理者的支持。有效的继任计划项目能够享有来自组 织最高层领导者的踊跃支持和投入，在继任计划活动中高层管理者一定亲力亲为的 支持以及按期的参加，同时为继任计划供给足够的资本和人力支持。三是来自其余 职工的支持。继任计划的实行过程要透明公正，职工有权益认识继任计划的进度并 对继任计划提出建议。获得宽泛职工的支持，有益于继任工作的顺利实行，能为继 任者往后的工作打下优异的民众基础。
