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1、浅谈土建工程施工项目部的精细化管理工程项目精细化管理,是提高项目整体执行力,提高工作效率和项目工程利润最大化的有效方法,加强工程项目施工中的精细化管理,是工程项目管理工作的重点,如何才干将搞好项目工程精细化管理,我个人认为应从“四、五、六”精细化管理工作入手。“四、五、六”精细化管理是,“四项建立”精细化,“五项控制”精细化,“六项管理”精细化。 一、“四项建立”精细化 “四项建立”精细化,即项目机构建立精细化、规章制度建立精细化、责任明确建立精细化。项目目的建立精细化。组织机构建立精细化管理方面,项目部应当建立以项目经理为管理主管,项目技术负责为技术主管,支部书记为民主管理的总体管理分工,针
2、对质量、安全、机械设备管理、成本管理、文明施工等多方面,设立相应组织机构,责任分工明确贯彻到人。规章制度建立精细化管理方面,项目部应结合工程施工情况,分别制定各项规章制度和管理办法,并且按照各项规章制度和管理办法对施工管理人员、劳务队伍和施工人员进行考核,对考核结果,进行奖罚,做到用完善的制度,来约束施工人员,从而提高工程优良率。责任体系建立精细化管理方面,项目部应当建立完善的责任体系,从工程质量、安全、机械设备、成本管理等多个方面入手,明确各人员岗位责任,层层分解,互相监督,加强各施工人员责任心,提高人员积极性。项目目的建立精细化方面,施工前,工程项目要拟定工程总体工作目的,并对工程质量、安
3、全、利润完毕等各分项制定切合实际的各分目的和月目的,按照各目的合理的调整施工人员、施工进度安排和施工现场管理,使其为工程顺利交工服务。二、 “五项控制”精细化 “五项控制”精细化,既进度控制精细化、质量控制精细化、安全控制精细化、成本控制精细化;过程控制精细化 质量控制精细化管理方面,项目部要根据工程质量管理目的,制定工程质量管理实行方案,从过程上、人员上、工序衔接上进行的质量控制和监督,并且强化工序质量控制和防止质量通病,针对性的制定切实有效的控制措施。认真召开每月的质量工作专题会,定期分析现阶段质量情况,并对质量情况进行总结和评选。从而有效控制好工程质量。 进度控制精细化管理方面,项目部在
4、施工前,根据工程总体工期规定、实际情况、施工工艺和季节等因素,编制项目总施工进度计划,并分解到每季度和每月,对重点环节编制专项进度计划。每月对实际进度是否与计划进度统一,进行对比分析,找到进度滞后的因素,及时纠正,使进度管理从计划控制分析调整四个方面进行循环管理。工程成本控制精细化管理方面,项目部依照制定的施工目的和成本控制目的,优化组织合理安排,减少施工工程工期,从施工材料节约,机械设备使用,人员控制等方面进行控制。加强施工材料使用过程管理,对施工使用量较大的材料,比如钢筋、线管等应合理严格控制损耗量,水泥、砂石等严格按照配比使用。同时,每月对成本管理情况,进行研究和分析,找出急需改善的重点
5、,制定改善的办法,提高工程成本管理控制。生产安全控制精细化管理方面,项目部要实行安全分级责任管理,与安全员、劳务公司负责人、班组长等签订安全生产责任书。加强施工现场质量、安全、文明施工等方面的宣传工作。还要对施工现场易存在安全隐患部位实行专人监控,并建立相应安全隐患台帐。并且不断加强安全排查、整改、完善工作,保证工程施工的安全生产。过程控制精细化方面,施工中,项目部应加强施工过程控制,对钢筋绑扎、安装、模板安装、混凝土浇筑等方面,要做到检查有旁站、勤检查、多纠正、促改善的管理方法,避免待工程分项验收时,才发现问题,导致出现不必要的时间延误和工程进度延后。三、“六项管理”精细化“六项管理”精细化
6、,即施工现场管理精细化、生产要素管理精细化、人员管理精细化、对标管理精细化、标价分离管理精细化、分包结算管理精细化施工现场管理精细化方面,项目部要坚持开展班前会制度,对每日作业情况,进行评估和总结,发现问题及时纠正,及时解决。项目部要严格执行检查制度,坚持定期和不定期的质量、安全自查自检自评和抽查,并对检评结果予以真实记录,发现问题及时制定整改方案、措施,限期改正。人员管理精细化方面,人员进入施工现场前,项目部一方面组织进场安全教育,并进行考试、待考试合格人员,方可进场施工。另一方面针对每个施工人员建立教育信息卡和“三违”信息档案,对特殊工种作业应建立相应的作业指导书。同时,还要对各工种人员进
7、行标准化作业示范,从而杜绝人员错误作业的习惯,增强人员安全意识,避免因人的不安全因素,所导致事故发生。生产要素管理精细化方面,项目部应加强机械设备、物资供应和材料使用的管理工作,保证满足同期施工的正常需要。项目部应贯彻专人对机械设备使用、保养工作进行监督管理,避免因机械设备所出现的不安全因素发生,同时,合理做好材料采购计划和材料领用工作,做到专人领用定量发放,从而使项目部对每个施工阶段材料使用情况信息掌握,及时调整,节约材料减少浪费。并且项目部还要创建良好的施工环境,针对季节性施工情况的不同,制定专项方案与保证措施。对标管理精细化方面,项目部一方面拟定对标单位,每月与拟定单位进行对标。针对对标
8、的情况,进行分析和总结,并制定相应措施,分解贯彻。同时,还与对标单位建立互帮互助的机制,让对标单位给项目部找问题,提建议,针对问题和建议及时完善和改善,从而提高项目部的管理水平。标价分离管理精细化方面,应严格执行标价分离制度,在工程项目协议价、预算成本价和实际成本价的基础上,制定总体工作目的和分阶段工作目的,并将每月制定工作目的层层分解,划分负责人,贯彻到个人。项目部还和负责人签订工作目的责任书,对负责人每月工作目的完毕情况进行考核,考核结果与个人收入挂钩。分包结算管理精细化方面,项目部每月对施工劳务公司施工中奖罚情况进行汇总,对因质量和安全等问题进行的奖罚,列入劳务费用结算中。并且每月对工程完毕的情况进行验收评价,验收评价项目涉及安全、质量、施工进度、文明施工等多个方面,对验收评价项目不达标的劳务公司,应进行相应的处罚,从而增强对劳务公司的管理力度,提高工程质量。 精细化管理是一种现代化的管理新理念,也是现代公司管理发展的趋势,将其应用到建筑施工公司的施工项目管理中,可更好地提高施工项目管理水平。不断总结管理经验,在项目的实践中不断摸索,最终发明出一条施工项目管理的成功之路。 石杰