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1、浅谈土建工程施工项目部的精细化管理工程项目精细化管理，是提高项目整体执行力，提高工作效率和项目工程利润最大化的有效方法，加强工程项目施工中的精细化管理，是工程项目管理工作的重点，如何才干将搞好项目工程精细化管理，我个人认为应从“四、五、六”精细化管理工作入手。“四、五、六”精细化管理是，“四项建立”精细化，“五项控制”精细化，“六项管理”精细化。 一、“四项建立”精细化 “四项建立”精细化，即项目机构建立精细化、规章制度建立精细化、责任明确建立精细化。项目目的建立精细化。组织机构建立精细化管理方面，项目部应当建立以项目经理为管理主管，项目技术负责为技术主管，支部书记为民主管理的总体管理分工，针
2、对质量、安全、机械设备管理、成本管理、文明施工等多方面，设立相应组织机构，责任分工明确贯彻到人。规章制度建立精细化管理方面，项目部应结合工程施工情况，分别制定各项规章制度和管理办法，并且按照各项规章制度和管理办法对施工管理人员、劳务队伍和施工人员进行考核，对考核结果，进行奖罚，做到用完善的制度，来约束施工人员，从而提高工程优良率。责任体系建立精细化管理方面，项目部应当建立完善的责任体系，从工程质量、安全、机械设备、成本管理等多个方面入手，明确各人员岗位责任，层层分解，互相监督，加强各施工人员责任心，提高人员积极性。项目目的建立精细化方面，施工前，工程项目要拟定工程总体工作目的，并对工程质量、安
3、全、利润完毕等各分项制定切合实际的各分目的和月目的，按照各目的合理的调整施工人员、施工进度安排和施工现场管理，使其为工程顺利交工服务。二、 “五项控制”精细化 “五项控制”精细化，既进度控制精细化、质量控制精细化、安全控制精细化、成本控制精细化；过程控制精细化 质量控制精细化管理方面，项目部要根据工程质量管理目的，制定工程质量管理实行方案，从过程上、人员上、工序衔接上进行的质量控制和监督，并且强化工序质量控制和防止质量通病，针对性的制定切实有效的控制措施。认真召开每月的质量工作专题会，定期分析现阶段质量情况，并对质量情况进行总结和评选。从而有效控制好工程质量。 进度控制精细化管理方面，项目部在
4、施工前，根据工程总体工期规定、实际情况、施工工艺和季节等因素，编制项目总施工进度计划，并分解到每季度和每月，对重点环节编制专项进度计划。每月对实际进度是否与计划进度统一，进行对比分析，找到进度滞后的因素，及时纠正，使进度管理从计划控制分析调整四个方面进行循环管理。工程成本控制精细化管理方面，项目部依照制定的施工目的和成本控制目的，优化组织合理安排，减少施工工程工期，从施工材料节约，机械设备使用，人员控制等方面进行控制。加强施工材料使用过程管理，对施工使用量较大的材料，比如钢筋、线管等应合理严格控制损耗量，水泥、砂石等严格按照配比使用。同时，每月对成本管理情况，进行研究和分析，找出急需改善的重点
5、，制定改善的办法，提高工程成本管理控制。生产安全控制精细化管理方面，项目部要实行安全分级责任管理，与安全员、劳务公司负责人、班组长等签订安全生产责任书。加强施工现场质量、安全、文明施工等方面的宣传工作。还要对施工现场易存在安全隐患部位实行专人监控，并建立相应安全隐患台帐。并且不断加强安全排查、整改、完善工作，保证工程施工的安全生产。过程控制精细化方面，施工中，项目部应加强施工过程控制，对钢筋绑扎、安装、模板安装、混凝土浇筑等方面，要做到检查有旁站、勤检查、多纠正、促改善的管理方法，避免待工程分项验收时，才发现问题，导致出现不必要的时间延误和工程进度延后。三、“六项管理”精细化“六项管理”精细化
6、，即施工现场管理精细化、生产要素管理精细化、人员管理精细化、对标管理精细化、标价分离管理精细化、分包结算管理精细化施工现场管理精细化方面，项目部要坚持开展班前会制度，对每日作业情况，进行评估和总结，发现问题及时纠正，及时解决。项目部要严格执行检查制度，坚持定期和不定期的质量、安全自查自检自评和抽查，并对检评结果予以真实记录，发现问题及时制定整改方案、措施，限期改正。人员管理精细化方面，人员进入施工现场前，项目部一方面组织进场安全教育，并进行考试、待考试合格人员，方可进场施工。另一方面针对每个施工人员建立教育信息卡和“三违”信息档案，对特殊工种作业应建立相应的作业指导书。同时，还要对各工种人员进
7、行标准化作业示范，从而杜绝人员错误作业的习惯，增强人员安全意识，避免因人的不安全因素，所导致事故发生。生产要素管理精细化方面，项目部应加强机械设备、物资供应和材料使用的管理工作，保证满足同期施工的正常需要。项目部应贯彻专人对机械设备使用、保养工作进行监督管理，避免因机械设备所出现的不安全因素发生，同时，合理做好材料采购计划和材料领用工作，做到专人领用定量发放，从而使项目部对每个施工阶段材料使用情况信息掌握，及时调整，节约材料减少浪费。并且项目部还要创建良好的施工环境，针对季节性施工情况的不同，制定专项方案与保证措施。对标管理精细化方面，项目部一方面拟定对标单位，每月与拟定单位进行对标。针对对标
8、的情况，进行分析和总结，并制定相应措施，分解贯彻。同时，还与对标单位建立互帮互助的机制，让对标单位给项目部找问题，提建议，针对问题和建议及时完善和改善，从而提高项目部的管理水平。标价分离管理精细化方面，应严格执行标价分离制度，在工程项目协议价、预算成本价和实际成本价的基础上，制定总体工作目的和分阶段工作目的，并将每月制定工作目的层层分解，划分负责人，贯彻到个人。项目部还和负责人签订工作目的责任书，对负责人每月工作目的完毕情况进行考核，考核结果与个人收入挂钩。分包结算管理精细化方面，项目部每月对施工劳务公司施工中奖罚情况进行汇总，对因质量和安全等问题进行的奖罚，列入劳务费用结算中。并且每月对工程完毕的情况进行验收评价，验收评价项目涉及安全、质量、施工进度、文明施工等多个方面，对验收评价项目不达标的劳务公司，应进行相应的处罚，从而增强对劳务公司的管理力度，提高工程质量。 精细化管理是一种现代化的管理新理念,也是现代公司管理发展的趋势,将其应用到建筑施工公司的施工项目管理中,可更好地提高施工项目管理水平。不断总结管理经验,在项目的实践中不断摸索,最终发明出一条施工项目管理的成功之路。 石杰
