施工企业成本管控模式

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1、施工企业成本管控模式(一）ttp:/。shas.gov。cn 2011-28文章点击数为:12字号：大中小新中大工程软件事业部 李益锋追求利润是每家施工企业生存和持续经营的原动力,利润最大化是企业的追求目标。利润额是企业在一定期间经营收入和经营费用的差额,它反映了当期经营活动中投入(所费)与产出(所得）对比的结果，在一定程度上体现了企业经济效益的高低.建筑企业利润的高低直接反映企业的经济效益，构成我国建筑企业在市场上的竞争力,进而影响到企业的生存和发展.一、我国建筑企业利润现状 近年来,由于我国经济处于规模性增长阶段，极大地刺激了建筑行业的发展,建筑企业无论是在规模数量上还是在生产能力上都发生

2、了极大的变化。 由国家统计局206年至2008年建筑业年度统计数据显示:建筑企业的利润率基本在2.5.1，数据表明利润率仍然很低。建筑业企业呈现两个极端的态势,一方面在过去及将来建筑市场总量呈持续发展态势,大多数建筑企业在近几年都得到总量增长的利益，市场份额有了明显的增长；另一方面，建筑企业在市场份额增长的同时,始终受到利润不高、竞争加剧、风险扩大等问题的困扰 2003年7月日开始颁布实施的建设工程工程量清单计价规范,改变了传统的定额计价模式。清单计价模式在投标报价中体现了更多投标企业自身的技术力量、管理水平和劳动生产率。随着清单计价模式的成熟应用，市场竞争的日益激烈,工程质量、文明施工的要求

3、不断提高,材料价格的波动起伏,人工费用的不断上涨,以及施工过程中其他种种不确定因素的影响,建筑企业的利润不断被压缩建筑企业要想加强市场竞争力，打通发展的道路，必须通过合理的控制成本，提高企业的利润，为企业夯实生存的基础。二、常见的施工企业成本管理的问题、对施工成本管理认识上的误区个别企业,一提到成本管理就想到这是成本管理部门管的事情,简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职。但是,在施工过程中容易发生以施工生产为核心而

4、忽略了成本管理。例如,生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,同时导致窝工现象发生;技术人员为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施，使成本增大等现象。2、以事后核算为主的成本管理方式 目前,有不少施工企业工程干完后实际成本才被统计出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理施工过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以为施工过程中的决策提供有效的依据和支撑.同时，由于缺乏成本管理中的事前预测和事中控制,只能靠管理制度被动地“卡”.一旦反映在财务帐面上的成本失控,已是既成事实，无可挽回。3、缺乏企业标杆（

5、具有代表企业生产能力的企业内部定额)由于受各种因素的影响,不少施工企业在制定目标成本的时候,在中标金额的基础上，下浮几个点再作为目标成本对项目部进行成本控制，并以此作为对项目部相关人员考核的基本指标。施工项目的特点决定了各个项目的施工难度不一、风险不一,实际的潜在利润也不一容易导致各个项目组、部门成员的考核平台、考核标准不一。三、全员全过程的成本管理建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中,为确保项目的成本控制,在批准的成本预算内所进行的一切管理。施工企业的成本管理包含了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能，是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施

6、工生产组织和实施过程来实现。工程项目的工作关系广泛、项目操作复杂、强烈的地域性、实施中严格的时序性和不确定的高风险等特性，决定了施工项目、施工企业的成本管理困难。、全员的成本管理打破传统的成本管理首先要加强成本管理人员对工作的认识一要通过培训，加强企业员工、项目成员的成本管理意识和成本管理常识;二要加强各部门各岗位之间工作的沟通、协调和相互监督,减少由于合同执行、资源浪费、进度滞后等因素导致的风险成本;三是要打破传统作业方式中各部门之间的工作壁垒，加强各部门之间业务数据的传递,保证业务数据的快速有效传递和集成全过程的成本管理 通过PDCA的管理思想,来实现事前预测、事中控制和事后核算的全过程成

7、本管理。 2。1 事前预测 要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作,规划一定时期的成本水平和成本目标,对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容,编制成本计划，并以此作为成本控制的依据。 同时，建立并不断完善反映企业生产力水平的企业定额,以加强成本预测和成本计划的准确性,为成本决策提供强有力的支撑。2 事中控制 加强日常的成本审核监督,随时发现并克服施工过程中的损失浪费情况,在平时要认真组织成本核算工作,建立健全成本核算制度和各项基本工作,严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算工程的实际成本。并通过和目标成本、成本计

8、划之间的对比，来发现和完善成本管理中的各种问题.同时，可以通过阶段的核算结果来指导后续阶段的成本计划的制定和执行。2.3 事后核算安排好成本的考核和分析工作，正确评价各项目(各部门)的成本管理业绩,促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析,找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。四、新中大工程版的成本管理思想新中大软件的成本管理体系是一套基于业务管理的成本核算体系。通过业务单据、成本明细账、分析报表之间的传递，来实现成本的全过程管理。 主要管理思路包括:、规范企业的成本管理过程，实现全员全过程的成本管理通过规范施工管理过程中的招投标管

9、理、合同管理、进度管理、物资管理、安全管理、质量管理等管理行为,来实现通过控制各业务管理达到成本预控的目的。 通过成本归集的应用，实现业务管理和成本管理的有效集成,打破传统成本管理中成本管理数据滞后的弊端，为企业的决策层和管理层更加快捷的管理决策提供依据和警示.、搭建标准的成本核算平台，通过可量化的成本核算尺度来实现项目的有效考核 通过标准化模板(资源库、WBS清单库、CBS清单库）的建立,实现多项目核算尺度的标准化。 通过各成本核算项的组合应用,来规范单个项目的成本核算口径,保证成本两算对比或三算对比的有效性，并实现项目核算数据的分解和汇总。3、加速企业经营数据的沉淀,提高企业的成本预测能力

10、通过各项目历史数据的积累,逐步形成并完善具有企业特色、体现企业生产能力的企业定额。实现个人知识到企业知识的转变，同时为项目投标前期的成本预测、项目中标后目标成本的编制提供依据.减少企业在投标阶段的成本黑洞,从项目的根源上保证企业的目标利润。经理人论坛(20） 20年4月18日20日,在董事长常前仓的带领下,一行14人,在北京外专大厦参加了由上海攀成德企业管理顾问有限公司组织的第三届“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会。这次学习主要有四个方面的主要内容:从战略角度考虑集团管控、建设集团管控和组织设计、建设集团的组织职能、集团管控其他问题和中外建设集团对比。 参加学习的企业除华力是一级企业外

11、,其他单位均是国内特级总承包施工企业。月2日集团组织参会人员畅谈学习体会，交流学习成果,探讨华力的发展。现将部分同志的发言摘录发表(未经本人审阅）。 集团股东会议秘书长、润泽物业公司董事长梅声涛 通过这次学习使我对集团的管控职能有了更进一步的认识,我认为当前应明确集团的定位和适合自身环境和条件的管控模式，优化组织设置和权责体系,完善配套的管理流程，建立绩效考核体系。我个人认为战略管控型的集团组织机构最适合我们目前的状况。针对集团今后的财务管理问题，结合年初计划会议精神和本次学习的体会,我认为应坚定不移的走财务统管之路,在不断实践和调整中找到最适合运作的财务统管体系. 根据建筑业的行业态势,我认

12、为我们的建筑公司应确定明确的阶段性战略,那就是力争在35年时间内晋升特级资质，这就要求我们从现在开始就要将目标进行分解,逐步落实，做量是首要目标,当然这要以加强正规化、制度化建设和加强项目管控力度为支撑。 总之，我认为集团应把建筑业作为我们的永久性产业，先做大，后做强;房地产开发是我们的主要利润增长点，相关产业是支持建筑业发展的外围力量。集团办公室主任、人力资源部经理胡吕俊 我以为目前集团对各公司采取的管控模式是对的,也具有可操作性。例如说对建筑公司实行战略管控性、房地产公司实行营运管理性、其他公司实行财务控制性，但管控形势是因时间变化而变化的,不是一成不变，关键主要能适应企业发展的实际。 房

13、地产公司从目前情况看，整个公司只有一个项目，这样总部就要把精力沉下去,当同时有几个项目时，总部人员要不断加强,从统筹安排各项工作,发挥总部的强势。 建筑公司无论什么时候都要强总部，要做牵牛人,不要被别人牵着牛鼻子。建筑公司是具有双一级资质民营企业,我们要打好这张牌,眼光放长一点，特别是国家已公布了EPC特一级资质的标准，今后设计、施工一体化是趋势是方向,所以我们要从现在开始，提前谋划,做好晋升特级资质的准备。集团财务总监童朝和 自董事长提出财务统管的要求后,我一直在思索如何根据公司现状实现财务统管的问题。在具体操作上，我想可以实行五个统一和三个独立. 五个统一为： 财务统一办公：撤消各公司财务

14、部门,集团设立财务部。统一办理各公司会计核算。财务部直属集团,其人员配备、岗位责任、工资、福利、考核、奖惩都归集团管理。保证财务人员独立行使职权的地位。集团财务部履行会计核算、会计监督、会计服务、财务管理、资金筹措和调度以及税务筹划六个方面职能统一会计核算：财务部为各公司独立建帐,独立核算盈亏。为各公司配备会计主管人员和出纳人员,按公司所属行业会计制度进行核算。对于如统计和纳税申报等工作量不大的工作，一人可兼办几个公司的业务。对于外地的分公司、项目部或办事处实行财务人员委派制，帐务处理采用报帐制统一财务审批制度：财务部根据国家法律法规结合集团实际情况制定集团统一会计制度报股东会批准后由财务部执

15、行。逐步实行费用预算管理制度和资金计划管理制度. 统一融资、调度资金：财务部根据集团各公司业务情况测算资金需要量,编制资金年度计划和月度计划，针对资金缺口组织融资财务部可以利用各公司资源以各公司名义融资。统一筹划税务:随着我国税收制度日益完善，合理筹划税务越来越重要。财务统一后我们可以利用各公司间配合,力求税务处理最有利于集团整体利益.三个独立是: 经济利益独立:由于集团正在推行以法人治理结构为特征的现代企业制度。因此各公司仍然独立核算。资金使用独立:各公司资金原则上本公司使用,利用该公司资源和名义贷款也划入本公司帐户。公司间需要调剂使用的办理正常借贷手续,并按市场化原则计算利息。独立审批财务支出:在预算内费用或计划内资金支出由各公司负责人审批即可,超预算或超计划支出必须报董事长审批华力建设集团有限公司总工赵学军 总结这次学习,我个人对有关问题有一些肤浅的思考。