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1、马莎百货独树一帜的品牌策略和商品构造策略与传统的零售商不同，马莎百货连锁店所出售的商品不 论是服装还是食品，全部用自己的品牌，而且只用一个统一 品牌圣米高，也就是说。马莎不给消费者供给品牌选择的 时机，消费者要么购置物美价廉的圣米高商品，要么便到其 他商店购置其他品牌的商品。马莎公司实行这种独特的品牌策略，是基于以下两点来 考虑的：第一，马莎连锁集团公司认为，销售的商品承受多种品 牌，并不肯定对消费者有利，有时，不同品牌的商品虽然质 量、功能大同小异，但价格却迥然不同，这不符合同质同价 的原则，同时也给消费者在选择品牌时带来很大麻烦，即在 各种各样的商标面前，反而会使消费者犯难，无所适从。这
2、样不仅铺张顾客的精力与时间，而且会使这一桩交易所花费 的时间很长，对顾客和商店都不利。而承受同一品牌，便能 实现同质同价。因此，马莎连锁店在全国各地的圣米高产品 都是一样的价格，假设有价格不同，马莎必能向消费者指出价 高产品的优点之所在。其次，马莎连锁集团认为，假设承受不同的品牌进展销 售，同一种产品的不同供给商之间必定开放剧烈的广告战， 竞相鼓吹自己的产品，以贬低其他同类产品，从而使广告费 用增加。增加的广告费往往因在制造商和零售商之间分摊而使双方产生争吵，于是把增加的广告费用转移到价格中去， 由消费者负担，这样就降低了商品的竞争力，损害了消费者 的利益，从而使企业信誉下降，不利于长远进展。
3、所以，马 莎销售自己的专用商标圣米高产品供给厂商只负责供给产 品，但不能打算产品的品牌。同时，马莎坚持“口碑便是最 好的广告”的原则，每年的广告费用支出很少，但对产品的 品质却要求很高，这样一来，单一品牌的圣米高产品不仅品 质优秀，而且价格也很低廉，对消费者来说更有吸引力自然 是情理之中的事情。马莎连锁集团除了承受单一品牌策略以外，在所经营的商品构造上也别具一格。一般的百货商店都以销售包罗万象的商品为特征，通过选购不同制造商的产品，供给门市销售， 为顾客供给效劳，而效劳水准的凹凸主要表现在商品品种是否齐全，购物环境是否舒适，对顾客效劳态度是否急躁周到等等，但马莎公司却不仅仅只考虑这些。依据他们
4、每天与数以干计的顾客严密接触的阅历，他们觉察购物者并非仅仅单纯需要这些效劳，相比之下，顾客更渴求的是优质而价钱不昂贵的产品。但圆满的是，这类产品在市场上寥假设晨星，顾客经常望洋兴叹。于是，马莎打算转变其经营的目标，把重点由供给购物的效劳改为有选择地供给优质价廉的商品，即不再像其他百货商店那样无所不包，而是集中售卖较少种类的商品。这种经营策略的转变要求马莎百货连锁店快速去除那些不受欢送或虽有些市场但周转率较低的商品。结果在 192 81932 年间，马莎公司一共取消了 17 个部门，首先砍掉的是五金制品、陶瓷制品，然后是餐具、文具、鞋类商品。精 品类中保存钟表和旅行用品，玩具的种类也大为削减。与
5、 l 926 年比1932 年的货单上所列的货品品种削减了 70。然而，尽管大规模地删减了商品种类，总销售量却令人难以置 信地大幅度上升，其缘由自然是由于原来流转量低的商品所 占据的位置被畅销品所取代。马莎连锁集团坚决不移地执行这种精简商品构造的政策，使其商店在连锁业中处于一个独特的地位。20 世纪 30 年月中期，马莎集团已成为英国及全欧洲最大的纺织品连锁 店。纺织品的销售量在 19331939 年的 6 年时间内增长了三倍。武汉广场总经理、庄盛集团百货事业本部总经理 郑玮庆我先介绍武汉广场。武汉广场是由香港庄盛百货集团， 就是在北京和武汉的 SOGO，就是武商集团控股中港合资企业，面积是
6、77000 平米，地上是 6 万出头，地下停车场两层，是 16000 平米，营业额大约是在 20 亿出头，每年的税前获利原来有 3 亿多，今年是 2 亿出头，有一个格外重要的租金的调整案，商界的朋友都格外关注，这是一个很重 要的租金的案件，在去年格外圆满地落幕了，使得今年的利 润目标仍旧能够维持两亿以上的状况，这是一个格外财务健 全的公司，由于是零付帐，有五六亿流淌现金，获利状况非 常好，我本人格外容幸，是由于在今年 1 月份得到了庄盛集团的推举，用百货事业总经理的身份，能够上到武汉广场， 对我作为一个专业的经理人来说是一个难得的时机，能够贡 献在国内的事业，努力让它进步。我应当算是日本收购海
7、外，能够横跨台湾和大陆地区唯 一一个专业经理人，由于以前年轻时候书念得多一点，书包 背得大一点，所以我能够供给一些比较务实的业界操作的想 法，我的报告专注在武汉广场，所以宏观的程度不够，也请 在座的学者、代表们见谅。武汉广场在内部的组织构造上实行很特别的做法，把现 场的治理格外特别一切为三，在第一任的胡总经理的安排之下格外稳健实行货品部、专柜部、现场治理部三局部别经营 治理方式；其次个很特别的地方是男鞋跟女鞋配搭在一起， 女装实行断层经营的方式，两个楼层的女装中间夹了一个男 装，少女装跟童装是在同一个楼层。它有格外代表湖北精神 文化性的表现，在这么一个百年大店里面，处处布满了角落 上一些好的安
8、排，包括入门口，这在北京、上海、深圳几乎 是不行能看到的现象，这在武汉广场是公司的精神和历史荣 誉的象征。另外一个还有一些像政府部门公信力的绩效，一个小小的烟柜一年可以卖两千万，固然由于国家法律的关系，由于武汉广场是中外合资，所以现在不准卖烟了，保护国家产业。化装品的 CD 和香奈儿的彩妆占比高达 40，周大福一个钟表加一点点的柜面，一年可以做 8220 万。从武汉广场的角度来说，一个百货公司商品构造、业态调整的时候，应 该考虑一些什么事情。第一，我们想照应这次大会所谈的“突围、突破”这样 的主题，我的见解就是我们湖北省的省长说了一句话，他说 “超越总在弯道时”超越和突围就是在弯道的时候，努力
9、奋 进，超越对方的最正确时期，在这样的想法之下，在座有很多 商业不动产开发商的专业朋友，我们往往在思考一个百货公 司或者购物中心的规划的时候，其实就是空间资源的安排者，我们就在扮演空间资源的安排，第一个要答复自己的问 题，我作品类跟业主的选择上面要先放弃什么，最终就会知 道我们要选择什么，所以业主品类不断的选择跟放弃，这是 第一个必需要思考的问题。好比说，今日国内的百货公司可 以允许到国际化装品，可以做到 20 个品牌的话，现在全国十大最知名气的百货公司国际性的化装品是不是都做到 20家，应当做几家，大家往往无视儿童，多的可以安排到 30-35 家，少一点是 4、5 家，到底这个品类要放弃吗，
10、不放弃要给他多大规模呢，到底应当是多少呢，无非就是选择和放弃， 我们是再做空间资源的安排者，这是需要很多理性的。其次，我们在定这个品类的时候，我们心中有三条假想 线，我在一个品类里面去思考，我这个品类定位性是在什么 地方，但是定位性肯定要有参考点，再有意义，一个是市场 均线，其次个是竞争者的定位线，我们在某些品类上要领先 市场一步，有些领先半步，有些要领先两步，但是不行能落 后，由于百货公司跟其他的门店是不一样的，其实是给带给 人民对将来奇特生活浪漫的追求，不能往下定位，假设往下 定位，再也回不来了。第三，想法异中求同，同中求异，这是一个很重要的心 法。我们把相像的商品放在一起，我们把本钱构造
11、、产业供 应、供销构造比较接近的放在一起，我们把顾客属性一样的放在一起，我们把折扣模式的概念跟实际的行为的品牌放在 一起，我们把价格大小接近的品牌放在一起，我们把市场的 一样定位相接近的人放在一起，这就是共同的集合，可是这 些共同的集合还要进一步，不管是叫差异化也好，目光如豆 也好，由于细节代表品质和满足，其实细节代表营业员的成 长率，假设目光不如豆是找不到要害所在的。怎样在一个品类中不断异中求同，把一样的东西聚拢在 一起，又怎样在同中求异，尽可能目光如豆去细节，就像大 自然的生态论，在一个池塘里面，假定生存的物种越多，食 物链越多样化，我们的产业就会进步，就像国家要鼓舞产业 进步，要让这个产
12、业里面的竞争者的共性多元化的，同样一 个品类里面同质很高，代表这个品类很难成长。这是我一开头的三个观点，第一是空间资源的安排者， 我们必需要不断在品类中不断循环作出选择跟放弃的动作； 其次个一旦选择这些品类，心中有三条线，是市场线、竞争 线跟抱负线，这样打算品类的操作，这样大的原则打算了以 后，如何不断的异中求同，同中求异，可以让品类渐渐的放 大或者是衰退，但是多元化的方式要不断反复去操作。这是我跟大家一开头提的三个想法。接下来更进一步提 九个概念，供大家一起来论证、沟通。第一，在百货公司有了根本的概念以后，商品的构造、业态的调整里面，比较细节到品类里面，我想第一个谈的叫前锋跟后卫的关系。我从
13、台湾过来，在国内有时机在北京参与君太和 SOGO 的开店和改造，现在在武汉，我们其实都在抑制一个很难的国内的根本状况，但是从一个比较学术研讨的角度来看，一个品类本身就应当有前锋和后卫，中国人讲山水山水，有山有水的地方风水才好。我个人比较排斥一条带状的商品的排列，在这种状况之下，到底应当怎么做呢？ 我个人的见解要鼓舞行业内的干部，对于商品的细分鼓舞经营的厂商，要认清前锋和后卫的概念，前锋投资少、流量大， 后卫消费时间比较长，投资也要高。假设从今日这个题目来讲，假设我们解释今年是突围也好，是突破也好，是在弯道中的冲刺也好，代表到底现在在规划商场的时候，我们是多做一点前锋，还是照传统的旧思维，这就是
14、有创意的经营者应当勇于突破，百货业里面长江后浪推前浪。其次，概念我给大家争辩就是主力明星跟所谓的一般大 的均衡的方式，这是什么意思呢？我们要怎么思考这个问题，一个品类里面，像武汉广场，黄金珠宝领头两个品牌， 周大福一年 8220 万，今日假设我是一个父亲、母亲，家里的孩子一个是 1.9 米，一个是 1.6，一个是 1.5，一个是 100斤，一个是 240 斤，还有一个 90 斤，这就造成了困惑，由于你永久不公正，永久有层出不穷的内部治理的冲突，他强我就让他更强，他弱我就让他渐渐的死掉，到底应中选择哪 一条路，这就需要在品类治理上面需要决策者答复的问题， 我也没有标准答案，由于各有道理。在我们规
15、划一个的工程商业，每个品类里面，我们要 给老大、老二、老三一个什么样的位置的时候，要争辩的。第三，在规划里面的品类里面的柜位线的切割，齐头式， 大家都一样的，其实在规划中经常会消灭这样的问题，现在比较不景气，国内主流品牌停顿开设店的时候，作为一个百货商场在做品类规划的时候，你应当实行什么态度，这也是要进展选择的。就像武汉广场，假设珠宝黄金品类，总共周大福和金自尊就占据了一亿多的份额，这个怎么规划，需要更多的思考。第四，品类的集中或者是各品类之中的分割问题。武汉 广场也面临一个问题，是全部的皮具都在一起，总共有 30 几个品牌，但是这个皮具里面，有少女的，有淑女的，有休 闲的，有半精品的，有大小
16、皮件箱包，通通放在一起，客人 也很便利，很有公信力，但是不符合时尚的想法，你是实行 集中式的方式还是实行时尚的方式。第五，题目，保持商品的丰富多元的程度，还是要做强 势的规模的战略。这跟刚刚有点雷同的问题，可是这个角度多半是在有限的视觉范围内去做的，台湾的小姐不如武汉的姑娘能走，武汉的姑娘在解放路商圈逛个一千米没事，还可以再走一千五百米去吃小吃，再走一千米去搭公交车回家， 还是格外的欢快，可是台湾的姑娘五六百米就完蛋了，所以大家有时机去参观，我们开了一个敦化馆，以前都不好， 距离太平洋也不过 500 米，可是这 500 米刚好偏了一个方向， 在另外一头 500 米，但是小姐们不情愿走了，直到后来改成国际铺张品的精品馆，像普拉达、GUCCI 进来才好了，从七亿台币跳到 20 亿台币，在品类的规划里面是有人体工学的根本争辩在里面，这个小姐能走 800 米停下来，还是走
