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1、企业活力海尔集团于1999年开始实施国际化战略以来 以0 为纽带对再造后的流程进行了整合流程体系通过索酬. 成业务流程市场链.海尔市场链和业务流程再造的内涵iKI主要是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部.：，把企业内部上下流程：即纵向依靠自上而下的计划安排和 行政指令：.下级只服从上级的命令.转变为平等的买卖关 系“通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订 单一，订单上下工序和岗位之间相互咬合海尔市场链说到底就是把外部市场 压力转化为内部市场压力：.业务流程再造是指从根本上对原来 的业务流程做重新思考和彻底的重新设计它强调以首尾 相接的.不易看 见也难于管理的破碎性流程一，每一个流
2、程都 具有高度的决策自主权.使企业质貝I.以-主要是指把机集成为手段:.为凭据为纽带的业务流程再造和业务流程再造有S；索赔:和跳闸 以K-Ihi在OEC管理平台上形成每一个人都有自己的顾客-流程:；的收入都由-工式.r.每一个人来支付的管理运营模再造后形成的业务和跳闸手段.报酬完全源于市场即可获得报酬索赔即员工的或用户不满意还要被用户索赔也没有被用户索赔即为跳闸.订单-订单是集团内部所有部门和流程的指挥棒EKEI利益驱动.业务流程顺序分解成一系列内部流程订单流程之间以-通过根据E.T为驱动力:.3 以OEC管理为平台事日毕的概括.流程之间的 内部“ 履行通过OEC管理为保障:， 索赔和跳闸手段
3、.地点和条件下迅速完成工作-项内容.的各通过业务流程市场链使每一个流程都有自己的直接罚市场程的工作方式是针对而不是5 .价值分配市场化：，是全部由自己服务的流的要求-KjKI而来支付海尔集团对原来的事业本部制结构第一步把原来分属于16经营模式企业活力1717米购整合成独立经营的商流推进本部.资金推进本部统一采购.第二步把集团原来的职能管理资源进行整合技术质量管理：， 设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离岀来 “第三步把这些专业化的流程体系通过连接起来.索赔和跳闸标准.把原来的职能17型结构转变成流程型网络结构一.形成首尾相接和 完整连贯的新的业务流程建立核心流程和支持流程内 部的子流程
4、“如核心流程 中的商流内部建立企划部 广告部和全国各地的工贸公司.支持流程中的人力资源中心内部 建立生产效率业务流程.管理效率业务流程和培训业务流程.第一第-.I其主导思想是：将企业以前无偿给员 工使用的资源（如设备.一.材料等）转变为有偿使用.经营这些资源必须使资源增值.建立负债经营 计算平台.，本企业上年度最高水平.通过竞标的形式确定经营自我的创新主体 一明确SS标准.最后达到资源 增值的目标“建立内部价格体系.建立一套内部价格体系.它们之间的价格是根据由于人 力资源中心的服务而提高生产效率从而降 低成本作为基数.和基数相乘得岀的数额“ 中心应得的报酬.建立流程和岗位的业绩评价 体系和价值
5、分配体系模式.通过负债经营来建立与国际水平相对比.资产要增值然后签定经营合同： 形成每一个流程和岗 位都从市场获得收入的价值分配体系.支持流程与核心流程的整合服务和 有效的指导才能据此付费给支 持流程.相互制约一市场-业务流程再造后职能管理业务发生一系列的 变化.行使职能管理的状况行使服务职能才能从 被服务单位获得报酬“外部市场资源与内部流程的整合口 wm销售渠道.海尔集团于1999年分别成立了物流本 部和商流本部就是为了最大限度的整合市 场资源-取得整合的集成效益市场链纳入国 际化供应商亠市场链海尔集团提岀了 海尔制造由海尔市场链得岀的启示海尔集团通过以为纽带的业务流程再造.提高了整个集团的市场反应速度 总结其成功之 处适应不断变 化的市场需求提升企业的市场反应速度从源头上找活力最大 限度地把每一个员工的创新力发挥岀来传 统的组织结构所造就的业务流程已无法适 应当今市场的变化和个性化的消费需求 .不通畅和 交流迟缓这已成为各大型 企业的通病.寻求局部的改良和优化很难从根本上解决 和医治大企业病必 须对企业组织结构进行调整.不能仅仅靠企业的自身资源. 为企业所用.将企业自身资源. 是企业进一步提高 竞争力的关键-17
