华为的项目管理体系

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1、华为的项目管理体系华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织 规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。NO.1建组织要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧 的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩 阵向强矩阵转变。在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向 “以项目为中心”转变的能力建 设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项 目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。华为在实施以项目为中心转变的

2、初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时， 成立PMCoE作为公司级PMO,统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在 公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO,承接公司层面的政策和要求，依据 领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分 明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建 设和调整，每个项目必须有HRBP,而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP,监督并落 实这一系列的系统要求

3、；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价 值；要做好推动资源的公正评价机制建设。NO.2规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、 项目预算、项目型组织这5 个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、 公司标准和业务规定。具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标 准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算 管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理 任职标准等 30 多份具体的规则和白皮书。在不否认各领域业

4、务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨 领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。NO.3建流程流程一直是华为建立现代化管理体系的重中之重。在 2012 年任正非讲过：“华为公司谁最需 要流程？谁最重视流程？最需要、最重视流程的人是我。”华为创办 20 多年来，任正非一直在推动华为建立无生命的管理体系，流程就是其中最重要 的载体。即使华为在经济最困难时期，依然舍得花重金聘请 IBM 顾问向他们学习管理，因 为华为需要完善的流程体系建设。项目管理体系也是一个无生命的管理体系，我们需要这个管理体系在项目的管理中发挥重要 作用。华为项目管理能力中心在2015 年陆续发布了1

5、3.11 管理项目/项目群13.15 管理 项目组合两个公司级的指导流程来规范华为公司的项目管理，定义了华为项目管理的 6 个标准阶段：分析、规划、建立、实施、移交、关闭。以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财务、供应、人力资源等）流程 和模块的集成调用关系，并在这6 个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45 个标准动作 供各领域直接调用。至此，华为项目管理实现了将公司战略到项目组合管理再到项目执行落地，以及周边的数据 和系统支撑结合起来，实现了战略到执行的全业务价值流贯通。同时，2017 年，公司项目管理能力中心牵头梳理了各大领域的项目管理流程，以项目视角 将所有相关流程中与

6、项目管理相关的动作汇聚到项目各阶段中，形成了以项目为中心的集成 流程视图，清晰地凸显了项目管理的价值、项目各阶段与周边业务的协同，以及华为、客户、 供应商三方的活动边界和协同点。NO.4建平台/工具I宁甲中中甲华为竝酎JiHB6目为中4Z转査-工a 宰台轻比BB翁化F-lirnk :-4W.蚁.站目为申b 运柞的审冊辭商 工昨询骗灿蒂ittff州的.畐那溜.nShia用M扫WWfi. D 巒换 IfitHHIHSItibWHnBifivnm”在华为这样庞大的公司中，想要实现流程落地，通过 IT 工具和平台进行标准化、模块化的 设计必不可少。2015 年，华为项目管理能力中心牵头正式成立变革项目

7、组，开始着手打造华为简单、高效、 支撑“以项目为中心”运作的项目管理通用作战平台。将项目管理与业务适度解耦、重构，到2018 年年初已经完成了目标管理、任务管理、计划 管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统 调用和集成。这与2017 年华为提出的将“数字化转型”作为公司战略的方向完全一致。NO.5持续运营和度量半搐轻岗31质目労中右“鶴变-參堆廈踽转型咸絶在明确了什么是“以项目为中心”的转变、给出了明确的方案并通过一系列变革子项目落地一 系列政策和措施后，作为公司PMO,必须确保变革成果得到有效落地并持续改进。因此，选定几个关键模块进行持续度量和运营非

8、常重要。华为借鉴了业界先进的项目管理相 关的度量方法（如 OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM 等），制定了一套 针对华为“以项目为中心”转变进展度量的问卷和标准，进行了持续度量和改进。除了以上几个方面的具体措施，我们还要注意运用变革的手法推动整个项目向预设的目标靠 近，在这个过程中，还有几个关键点需要注意。1. 坚决反对完美主义，先立后破，先僵化，后优化，再固化。2. 改变意识、改变人心，拉拢变革同盟军。3. 做好宣传和激励，及时向上和周边呈现收益和价值。4. 遇到阻碍不要怕，充分寻求公司高层支持，同时允许领域内适度适配，降低中层管理者的 顾虑和阻力。