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1、惠普员工的岗位责任书惠普员工的岗位责任书1957年惠普公司上市，但在这一年的年初，休利特和帕卡德带着公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马(sonoma)旅馆，举行了为期两天的顶峰会议，惠普员工的岗位责任书。会议讨论了公司今后的开展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个(利润，顾客，业务领域，开展，职工和公民义务)，其根本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过屡次修改，并制定许多详细规划和施行方法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(hp way)”的经营管理形式。岗位责任书是参照岗位描绘制定的。在惠普，岗位描绘是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的
2、内容那么要详细到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比方说，所有的市场工程师都有同样的岗位描绘，但是详细到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么详细的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。考评人的组成决定了员工对什么人负责。假如员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比方说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比方你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与
3、你保持良好的沟通.有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进展评估。一年之后每年做一次评估，详细的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由详细的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1
4、分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5%。我在惠普工作前后加起来差不多有_年，一共只得到过两次5分，更多情况是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分，资料共享平台惠普员工的岗位责任书(s:/.)。因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了。假如一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的时机就非常小。因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水
5、高了，员工也就必须表现出相应的程度来，假如做不到，分数就会下降。这样一来，员工必须不断地充实自己，提升各方面的才能，在新的岗位上发挥出程度才行，否那么级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。另外，让员工明白自己的岗位职责是惠普管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。员工业绩评估报告综合业绩评估完毕后，每个员工都会得到一份书面文件业绩评估报告(performanceevaluation)。它是由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来专门为一个下属写业绩评估报告。假如一位经理管着10个部下，那么他一年可以有10天的时间专门来写这10份报告，
6、既可以在办公室写，也可以在家里写。因为这是惠普各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。在惠普看来，假如管理者不认真地写这个报告，员工就会有被无视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。管理者给部下写考评时，不能用一些模糊的语言来表达，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情。如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种程度;或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。假如上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写上去，即没法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。所以，作为管理者平常一定要认真观察，详细记录，到做这个功课的时候就不难了，否那么一天之内抓耳挠腮也写不出来。久而久之，惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。第 页 共 页
