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1、华为的24个能力深永言 吕廷杰发布时间:2010-12-07企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，获取竞争优势必须依赖独特的资源和能力。其中，能力是对资源的配置和运用。华为总裁任正非说，华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。事实上，正是通过其一系列独特能力的培育，华为创造了市场客户、技术产品、生产制造、组织人力、制度文化、品牌声誉等资源。这些资源反过来又进一步支持华为国际化能力体系的培养，加速了其国际化的进程。笔者认为，华为的能力体系结构如下：1.基于企业家精神的创新力英国金融时报2009年3月20日向华为公司颁发了创新和领导力大奖。2009年4月初，财富杂志
2、公布了2008年中国最具影响力的商界领袖榜单，华为公司总裁任正非位居榜首。任正非的过人智慧在于，他以产业报国为使命，以世界级电信设备制造企业为毕生目标，通过个人的人格魅力、宽阔胸怀和深谋远虑，建立一套能够摆脱对个人、技术和资本依赖的独特运行机制和制度文化。尽管如此，任正非个人企业家精神仍是华为国际化进程中创新力之重要源泉。2.基于战略规划的指引力在对世界市场、资源状况和竞争对手进行深入研究的基础上，华为公司根据自身条件和市场定位制定了国际化目标，确定发展战略的层次和主攻方向。其中，农村包围城市路径选择、WCDMA的ASIC技术突破、与世界级电信商等联盟合作、与国际管理规范接轨、内部融资等系列战
3、略举措的出台，为华为国际化指引了明确的方向和路线。3.基于机制设计的原动力在国际化发展过程中，华为逐步探索出了一套适合自身发展的企业经营机制。如不让雷锋吃亏的劳动鼓励机制、与贡献者一起分享的利益捆绑机制、劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值的价值评价机制、导师制度的知识技能传递分享机制、高效率、高压力、高工资的绩效保证机制、人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标的企业成长机制、优胜劣汰、群体人才成长的人力资本增值机制、小建议大奖励，大建议小奖励的创新导向机制、主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准的工作引导机制、个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起考核的团队协作机制、包括
4、工资、奖金、股权或期权以及福利四个部分的长期激励机制、专利墙、喜报集结地、明星榜和每项重大专利可获得3万元至20万元奖金精神和物质奖励机制、市场一线人员每人每天记工作日记的市场需求感知机制、让一线呼唤炮火组织运行机制等。华为全球95，000多名员工中持股人数达61，457人，是其价值分配和激励机制的忠实体现。4.基于文化建设的凝聚力华为的企业文化建设集中体现在1998出台的华为基本法，后来逐步形成以客户为中心，以奋斗者为本为代表的核心理念系统，它们成为华为人的共同信仰。华为以聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值定位自己的使命，将劳动、知识、企业家和
5、资本视为公司价值的共同创造者，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。基于这些经营理念，华为培育了胜则举杯相庆，败则拼死相救的团队协作文化、胜负无定数，敢搏成七分的奋斗拼搏文化、从泥坑里爬出来的是圣人的自我批评文化、烧不死的鸟是凤凰的岗位升迁文化、先僵化、后优化、再固化的开放学习文化。5.基于专业发展的坚守力华为基本法指出，为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。十几年来，华为一直秉承这一诺言，没有搞多元化、集团化，没有投机取巧，耐得住寂寞，经得起诱惑，在自己擅长的领域做自己擅长的事，专注而执著。一直以来，华为坚守于电信设备制造行业，集中于核心业务，不断聚焦、瘦身、做减
6、法，终于换来了其核心竞争力和国际电信市场地位的不断提升。6.基于管理接轨的竞争力华为独特的双核是其成功的关键：第一个核就是核心价值观，它包含于华为企业文化之中；第二个核就是核心竞争力，它蕴藏于华为管理规范之中。任正非深信大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的。从1997年开始，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面，将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。其中，华为单在集成产品开发系统（IPD）上就投入逾10亿元，耗时5年时间。通过这些管理变革和接轨，华为在2003
7、年之后分别通过英国电信和沃达丰的严格认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列，表现出强大的国际竞争力。7.基于技术研发的攻防力华为从一开始就非常重视自主的技术和产品研发，围绕客户需求不断提升创新能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研。2009年，华为全年研发费用高达133亿元人民币，同比增加27.4%。目前，华为研发人员已占公司员工总数的46%，在中国、美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了17个研究所，并与领先运营商携手成立了近20个联合创新中心。在以客户需求为核心驱动的理念指导下，经过技术产品研发上的持续大量投入，目前华为已经在电信基础网络、
8、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域，形成了端到端的解决方案，在固定网络、移动网络、数据通信IP技术等核心领域建立了优势，成为行业主要供应商，在国际电信设备市场攻防战中表现出强大的实力。8.基于市场需求的牵引力任何先进的技术、产品，只有能够满足客户的需求才能产生价值。2001年在中国联通CDMA IS95招标中的失利，让华为痛下决心开始了从技术驱动向市场驱动的转型，进一步强化1998年就开始的IPD市场需求为导向的技术创新策略。以市场需求牵引项目研发的前提是要充分了解客户的需求。为此，华为规定：每年有5%的研发人员去做市场，每年有5%的市场人员去做研发；与主要合作者如德国电信、意大利电信、V
9、odafone、Telefonica、中国移动、中国电信等全球知名运营商建立联合创新中心；建立个人客户和企业客户实验室等；一线市场人员每天必须记日记，然后集中到公司数据管理部门，以便抽查和使用。为进一步强化市场需求牵引作用，同时避免大企业僵化病的出现，2008年华为决定让第一线员工发号施令，认为他们才了解客户需求和市场变化。市场需求牵引策略就像华为国际化道路上的火车头，牵引华为销售额从2005年的82.5亿美元，一路增长到2009年300亿美元。9.基于成就客户的取信力任正非说过：为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己，为客户服务，是华为存在的唯一理由。
10、华为将客户需求导向战略层层分解并融入到所有员工的每项工作中，提升员工的客户服务意识；通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得所有的目标都以客户需求为导向；通过一系列规范化的操作流程来保证满足客户需求。为了实现快速响应能力，华为在全球设立了17个研究所，将商业解决方案设计团队、本地开发团队、业务定制团队延伸到客户端。由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的铁三角，能更深刻地理解客户需求，最终实现良好有效的交付，以帮助客户商业成功。华为对成就客户的真诚体现在流程化内部组织管理、快速响应速度、对客户需求的深刻理解和高效系统解决方案等各个方面，它帮助运营商改善收益、提升了竞争力和降
11、低了总拥有成本，为华为取得了客户发自内心的信任。10.基于标杆学习的赶超力在业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型过程中，华为充分借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中积累的知识和经验。在师从IBM过程中，大约有50位IBM管理咨询顾问进驻过华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元，组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。在学习IBM的同时，华为在产品发展方向和管理目标上瞄准业界最佳的思科、西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，制定的产品和管理规划都向他们靠拢，目的是要跟随并超越他们。华为向优秀企业的学习让其人均劳动生产率
12、不断提高。不断的追赶和超越，终于使华为在2009年成为仅次于爱立信的世界第二大电信设备制造商。11.基于开放合作的成长力华为的开放合作主要表现在两个方面：第一，与客户和供应商建立稳固的合作关系，加强与国际、国内主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；第二，扩大与爱立信、诺基亚、北电、阿尔卡特、西门子、摩托罗拉、高通、惠普、IBM、微软、Symantec等友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共生的发展模式，以更好地为全球客户创造价值。通过开放合作，华为增强了自己的竞争能力，加快了自己的成长速度。12.基于品牌打造的影响力与在国内市场低调行事、靠
13、企业文化开道不同，华为在国际市场十分注重品牌和形象建设。大手笔的国际展会亮相、大量的媒体广告投放、精干的营销队伍、优质快捷的客户服务，为华为树立了良好的市场口碑和品牌形象。为占领国际高端市场、树立高端产品和供应商品牌形象，华为以业界最具前瞻性的下一代网络解决方案为重点，历经两年多时间，花费了数以亿元计资金，通过了对供应商选择以苛刻著称的英国电信的资质认证，入围其采购名单。国际品牌的精心打造扩展了华为的国际市场空间，有力地提升了华为的国际市场地位和企业影响力。13.基于分拆聚焦的助推力华为的分拆聚焦从2001年开始。当年10月，华为将从事通信电源业务的华为电气以7.5亿美元、20倍市盈率的高价出
14、售给了艾默生，及时获得了过冬的棉袄。2003年，华为3COM宣布成立，华为将所有企业级数据通信业务注入其中。2004年，华为将ASIC设计中心独立出来，成立深圳市海思半导体有限公司。2005年，华为第二家合资公司鼎桥通信成立，专注于TD-SCDMA技术的研发。华为的分拆聚焦有着清晰的逻辑，即将远离核心的业务分拆出来，逐渐向核心业务聚焦。通过分拆聚焦，华为的无线、宽带等核心业务保持了高速增长。作为一家非上市企业，通过分拆聚焦而获得资本助推，已经成为华为完成从电信核心网向业务网的转型，逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的IT服务公司，最终成长为与IBM、爱立信比肩的国际一流企业的必要手段。1
15、4.基于行业思考的洞察力一直以来，华为由于始终坚持以客户为中心，正确理解和把握了全IP融合发展的趋势，才成为融合时代客户的最佳选择，不断获得成长。同时，富有远见地预测到IT行业冬天的来临，使得华为得以未雨绸缪、主动应对。展望下一个十年，华为认为，在用户需求和技术发展的推动下，一个泛在网络、泛在业务的网络化世界正在到来。以物联网、移动宽带、云计算和家庭网络为代表的市场机遇，将会推动电信行业获得新的巨大发展。以客户为中心的企业文化促使华为聚焦客户的压力与挑战，匹配客户的战略需求，为客户创造新的价值，从而获得更大的成就。15.基于及时变革的适应力华为的国际化是一个不断变革和适应环境的过程。早在1997年，当意识到自己土八路与国际正规军之间在管理水平上的巨大差距时，华为就开始与Hay合作，进行人力资源管理变革；师从IBM进行产品开发模式变革：聘请普华永道和FhG进行财务和质量控制变革。2001年，在中国联通CDMA IS95工程上失利后，华为痛下决心，开始了从技术驱动向市场驱动的创新模式转变。从2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。近年来，为保证对客户需
