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1、公司法人治理结构是公司制的核心，而对于国有煤炭企业来说， 明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调 运转、有效制衡的公司法人治理结构，是国有企业改革攻坚战的关键 所在。、国有企业法人治理结构存在的问题虽然我国公司法力图按照国际惯例来构建一套适合我国国情 的企业法人治理模式和科学、合理的企业法人治理结构，但由于种种 原因，我国绝大多数国有煤炭企业法人治理结构中存在如下主要问题：1、有效的制衡机制并未真正确立从西方国家来看，国有企业一般采取董事会领导下的经理负责制。 般而言，西方国家国有企业治理结构模型一般包括三种情形:一是以 美国为代表的治理模型，没有监事会，主要通过独立董事
2、和外部监督机 构如公共会计师事务所、独立审计师事务所等来行使监督权;二是以日 本为代表的治理模型，设立监事会，监事会和董事会均由出资人产生， 且处于平行地位;三是以德国为代表的治理模型，由出资人产生监事会, 然后由监事会产生董事会，董事会对监事会负责。从我国现有的公司法规定来看，国企实行董事会领导下的经理 负责制，设立监事会，董事会和监事会均由国有资产监督管理机构产 生。这样的治理结构模型最大的缺陷就在于容易使监事会流于形式。 使董事会和监事会对经理的制约形同虚设。除此之外，董事、经理之 间交叉任职，董事长、总经理、党委书记三职一肩挑的现象在国有煤 炭公司中相当普遍，董事、监事之职成了一些人事
3、机构进行人事安排 和平衡的一种手段。股东大会形同虚设，董事会、监事会不到位，不 能很好地代表出资人利益。2、国有股“一股独大”很难保护广大中小股东的利益我国公司法是在特定的历史时期（国有企业的股份制改造 初期）颁布的，因此，其对中小股东的利益并没有给予应有的重视。 我国上市公司里，外部董事或独立董事数量较少，而且对外部董事的 职责与义务语焉不详，没能起到制约大股东、维护中小股东利益的作 用。3、科学、合理的激励和约束机制尚未形成。目前，我国国企领导人员的激励机制发展还很不成熟，高级管理 人员因在母、子公司交叉任职而出现“零报酬”现象增多；报酬形式 单一、结构不合理，股权激励处于探索阶段；总体持
4、股数量较少，人 均持股数量少、比例低，高级管理人员的报酬水平、持股数量与公司 绩效没有显著的正相比关系，激励强度较弱。与激励机制不健全对应 的是，高级管理人员的在职消费、灰色收入等工资外收入较高，业绩 差的公司，其个人收入并不很低，对决策失误、经营不力人员的惩罚 不够，激励不足与约束不力的问题并存。4、董事会独立性不够，监事会作用有限，经营者选择机制落后。首先，董事会作为公司决策机构，其内部相互制衡的机制没有形 成。其次，监事会，仅有部分监督权，没有控制权和战略决策权，无 权参与或否决董事会与经理层的决策；监事会议事机制不合理，监事 会没有独立的监督权，没有明确的程序和机会行使应有的监督权。第
5、 三，我国国有企业的经营者的选择还不能通过市场进行，没有形成出 资人选择经营者的制度，在管理人员的选择上组织、人事部门仍具有 决定性的影响力。经营者选择的标准、程序等内容还不能公开化，竞 争机制没有形成，管资产和管人、管事相分离，激励和约束不对称。5、外部监控机制不健全现行法律禁止商业银行向证券业和非金融行业进行股权投资，使 得银行等作为债权人无法进入董事会，从而实施对公司的直接监控； 外部的公司控制市场或并购市场不成熟，其对公司的外部监控作用非 常小；经理市场、资本市场发育不够，也不能形成对公司进行监控的 外部机制。6、公司治理的法制环境不完善是股东会作为公司法规定的最高权力机构，没能形成履
6、行 职责的机制，也没有明确有效的法律约束。二是公司法对股东会 和董事会的职权划分不具体、不明确，结果或者容易造成职权重叠（突 出表现在经营计划和投资方面），或者容易造成剥夺董事会的经营决策 权（如股东会审议批准年度财务预算方案），或者容易限制董事会的职 权范围（董事会的职权用列举方式进行规定）。三是董事长可以兼任总 经理的法律制度以及国有控股公司实行总经理负责制的规定，容易造 成集经营决策权和经营管理权于一身，易造成个人独断专行、决策失 误和损害股东利益;经理职权法定化又容易造成经理层凌驾于董事会, 甚至由理层决定董事会成员薪资、任免等问题。四是没有形成监事会 履行职责的程序性法律制度，特别是
7、缺乏有效的监事会对董事会不当 行为的制约措施和手段。二、建立现代国有企业法人治理结构的主要障碍我国国有企业法人治理结构之所以存在这么多问题，主要原因是 体制上的弊端和观念上的误区。1、体制上的弊端国有资产管理体制和企业人事任免制度的滞后是妨碍现代企业法 人治理结构有效建立的最重要的体制障碍。一是国有资产出资人不能 很好地行使监督权，造成所有者监督缺位。二是现有企业经理人员任 免产生机制与出资人行使选择经营者的法定权利不衔接，破坏了企业 内部的制度平衡。2、观念上的误区首先，股东利益至上”的传统理论成为有些人排斥企业民主管理、 实行“家长制”管理的重要依据。尽管“职工参与民主管理”在公 司法中有
8、原则性规定，但缺乏具体的制度保障。其次，“平均主义” 思想仍然广泛存在，企业经营者的回报与企业绩效无法真正挂钩。三 是“不求有功、但求无过”的思想仍然存在。我国公司法在“董 事、监事、经理义务、责任体系方面，只规定了经营者的忠实义务， 但对勤勉义务却没有规定。立法上的不完善，也加剧了我国现实生活 中“监事不见事、董事不懂事”现象的蔓延。三、完善国有企业法人治理结构的对策1、改善董事会的构成董事会成员都是党委委员和经营班子成员，董事会与党委会、经 营班子高度重合。在这种情况下，董事会与经营班子必然有交叉任职 的问题，决策层与经营层很难分开。因此，改善董事会的构成就要适 当减少董事会与经营层的交叉
9、任职问题，实现决策权与执行权分开。 做到这一点，关键要建立健全外部董事制度，这也是目前国有企业改 革的一个新的不同点。在国企，建立健全外部董事制度，一是可以避免董事与经理人员 高度重合，真正实现决策权与执行权的分权制衡；二是外部董事不负 责企业的执行性事务，这个角色有利于外部董事更好地代表出资人的 利益；三是在企业的风险管理、内部审计、税后利润分配等方面，有 利于发挥外部董事所具有的独立作用；四是通过选聘具有高水平的专 业人士担任外部董事，能够为董事会带来更丰富的专业知识和来自企 业以外的管理经验。改善董事会的构成，还要按照新的公司法吸纳职工进入董事 会。无论国有独资公司，还是国有控股公司，职
10、工对国有资产有着更 直接的责任和权利，是企业最直接、最现实、最实在的主人。在以产 权为纽带的公司制法人治理结构中，职工应当选出自己的代表进入董 事会，同其他出资者一样，享有同等的权利，参与公司的决策。2、产权主体多元化推进国有企业股权结构的多元化，改变国有企业产权单一、一股 独大的股权结构，是国有企业建立有效法人治理结构的基本制度要求。 是同一家大企业的国有股可以由多个国有资本营运主体持有；二是 国有企业之间相互参股，形成多个国有法人股并存的产权结构；三是 引入社会资本，增加非国有股东持股的比例，从而有利于加快国有煤 炭企业的公司改造，“形成规范的、相互制衡的”法人治理结构。3、按照共同治理的
11、逻辑，完善企业法人治理结构公司制企业在产权多元化的基础上，实现股东会、董事会、经理 层及监事会之间各尽其职、各尽其力的行为机制，引入利益相关者如 债权人代表、职工代表等参与企业治理，形成相互制衡、协调运转的 关系。一方面要增强董事会的独立性，使董事会成员与股东之间建立 有效的契约关系，董事会成员能够较好地履行其代理人职责。同时， 董事会成员中要有利益相关者和债权人等方面的代表，或至少形成能 够反映其意愿的表决权代理制度和机制。另一方面，要通过必要的措 施，形成有效发挥监事会作用的机制。监事会要按公司法赋予的 产生方式、权限范围与监督程序，履行其外部监督、事后监督及参与 决策过程监督的职能。4、
12、妥善处理“新三会”与“老三会”的关系“新三会”是公司制企业组织经济活动的权利中心，在企业经营 活动中居于主导地位，直接承担公司经济的责权利。“老三会”是国有 企业颇具特色的组织，要积极探索“新三会”与“老三会”之间灵活 多样、行之有效的匹配方式，但发挥“老三会”的作用，决不能影响 和损害公司法人治理结构。只有正确处理好两者关系，才能合理构建 法人治理结构，保证企业健康发展。首先，党组织是企业的政治核心，保证党的路线、方针、政策在 企业的贯彻执行，参与重大决策。党组织应当发挥政治优势，团结职 工群众、董事会、监事会和高级管理人员共同办好企业，对法人治理 机构起到支持、监督、协调的作用。党委成员可
13、以在董事会、监事会、 经营层交叉任职，党委书记可以兼任董事长。其次，职代会和工会是企业的群众组织，是职工参与民主管理、 维护合法权益的主要形式，可以依法监督企业运行和协调各方面关系。 重大问题的决策必须按照公司法人治理结构的规范执行。工会领导和 职工代表可以参加监事会。最后，公司法人治理结构必须坚持党的领导，自觉贯彻执行党的 路线、方针、政策和国家的法律法规，重大决策要主动征求党委会的 意见，涉及职工利益的问题要及时征求职工和工会的意见。5、强化监事会的知情权与监督权要从制度建设与结构设计两方面确保监事会监督职能的实施，解 决监事会权力虚置的问题。在监事会的构成上，董事、经营班子和高 级管理人
14、员不得兼任监事，职工监事的比例要不低于三分之一。董事 会是法人治理结构的核心，监事会是法人治理结构中的监督机构，都 是内部制衡的重要组成部分，健全完善董事会、监事会是加快国有企 业公司制改革的必然要求。6、建立市场化的激励与约束相结合的机制激励与约束的关键，是形成市场化的职业经理人选择、考核和奖 惩机制，促使经营者通过实现公司整体利益来获得自身利益，做到优 胜劣汰，人到其位，才尽其用。应该认识到，想促使董事会、监事会 成员勤勉尽职，而没有市场化的激励与约束机制，即使形式上具备了 完备的法人治理结构，也是无济于事、劳而无功的。7、善外部治理机制，健全公司治理的法律环境企业治理机制既包括内部治理机
15、制，又包括外部治理市场对企业 利益相关者权利的作用和影响，尤其是并购、接管等市场治理机制对 高级管理人员控制权的作用。一要逐步完善资本市场、经理市场，形 成经营管理者的优胜劣汰和外部监督机制；二要规范市场中介机构行 为，保证企业经营信息的准确有效。针对当前公司治理法律环境存在 的冋题，要逐步完善法律法规，形成权责明确的股东会、董事会、监 事会发挥作用的法律环境。8、完善股东权益体系当前要注意维护股东利益，特别是中小股东的利益。要建立派生诉 讼制度、累积投票制度、新股优先认购等制度，进一步增强股东参与 决策的能力。总之，“完善的公司法人治理结构，应按照现代企业制度的要求, 规范公司股东会、董事会
16、、监事会和经营管理者的权责，完善企业领 导人的聘任制度，形成权力机构、决策机构和经营管理者之间的制衡 机制。企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的 要求，改进发挥作用的方式，支持股东会、董事会、监事会和经营管 理者依法行使职权，参与企业重大问题的决策。要坚持党管干部原则, 并与市场化选聘企业经营管理者的机制相结合。要全心全意依靠职工 群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，切实维护职工 合法权益。要继续转换企业经营机制，深化劳动用工、人事、收入分 配制度改革，分流安置富余人员、剥离国有煤炭企业办社会职能，为 企业改革发展创造良好环境。关于完善国有独资公司法人治理结构有关问题的思考国有独资公司是我国借鉴现代公司制度，改革国有资产管理和国 有企业经营体制而确定的一种全新的企业组织形式。2005年10月发 布实施的新
