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1、绩效考核管理制度第一章 总则1、目的 1.1 战略导向：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。1.2 管理优化：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。1.3 人员激励：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。2、原则2.1 公开性原则：考核
2、应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人
3、，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。3、名词解释3.1 部门KPI 指部门关键绩效指标，用于衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。3.2 岗位KPI 指员工个人关键绩效指标，用于衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人
4、应该承担的岗位职责。4、适用范围与时间5.1本制度适用于所有正式员工，试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估办法（由人力资源另行制定）。 5.2本制度于2015年下半年度试行。 第二章 考核体制一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。1.1 考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员由公司高级管理人员组成。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理的总体管理，包括体系建立和修订的审批；（2）负责根据公司战略及目标，结合公司的关键运营
5、指标，编制KPI指标；（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司各部门及中高级（一级部门负责人以上）人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。1.2 人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订、推动执行及培训工作；（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及骨干人员的考核，指标的复核、实施跟进和档案管理；（3）负责厘清各部门的业务流程、工作职责、岗位的关键业务内容及工作成果；（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标
6、标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。1.3 部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：（1）负责根据公司KPI指标库，制定本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；（3）在绩效实施过程中及时解决员
7、工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。二、绩效管理流程 绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。1、绩效目标的制定1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：(1) 关注价值引导工作的方向，关注真正的价值，日常
8、事务性要求不列入；(2) 重点突出不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；(3) 简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；(4) 明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；(5) 可达到目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；(6) 可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；(7) 可量化考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，无法或短期内难以量化的可定性考核。1.2 企业KPI的确定(1) 综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，利用CSF体系确定事业部、工场的策略重点并选取相应的K
9、PI。(2) 企业的KPI指标由上考评委员会提出，经双方沟通确定。(3) 企业KPI指标为8-10个。1.3部门KPI的确定(1) 部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。(2) 部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。(3) 部门KPI指标一般不超过8个。1.4 员工绩效指标的确定(1) 事业部、工场长及部门负责人的绩效指标与其负责的事业部、工场
10、或部门的绩效指标一致。(2) 实际承担事业部或部门经营管理职责的副职，其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致。(3) 其他管理人员由负责人根据其重点分管工作和职权，从事业部、工场或部门的KPI和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。(4) 非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。(5) 行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准。(6) 行为指标一般不超过6个。1.4 KPI考核表(1) 考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成部门KPI考核表（见附件1，针对部门考核）
11、或个人KPI考核表（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。(2) 考核者与被考核者在签订部门KPI考核表或个人KPI考核表后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照部门KPI考核表和个人KPI考核表中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。(3) 若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写部门/个人KPI修正表（见附件3），经
12、考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。1.5 KPI指标的沟通为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通，沟通的基本内容包括：（1）期望员工达到的业绩标准；（2）衡量业绩的方法和手段；（3）实现业绩的主要控制点；（4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；（5）出现意外情况的处理方式；（6）员工个人发展与改进要点与指导等。2、绩效辅导与监控2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其
13、提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。 2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。3、绩效考核3.1部门考核评价部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终
14、绩效的得分。3.2员工考核评价针对员工考核，首先被考核者在个人KPI考核表上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。4、绩效反馈与沟通 4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：（1）肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；（2）讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标； 4.2 绩效沟通可
15、以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。5、绩效申诉制度5.1考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表（见附件4），说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。5.2被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。6、绩效结果审定6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩，经考评委主任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定，但修定幅度或人员不超过20%。6.2 部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇
