杜邦安全管理

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1、杜邦安全管理一、杜邦安全管理简介1、杜邦的历史：杜邦的创始人是法国人，于1802 年从法国移民到美国，建 立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主。从 1802 年到 1880年，黑火药一直是其 主要产品，大概80 年历史。1902 年，杜邦建立世界上第一个科学实验室，这个科学实验室的研究成果 为杜邦第二个一百年发展奠定了基础。经过科学家的努力，通过 35 年的研究， 研究了发明了尼龙，是世界上第一个人造纤维，现已在世界上广泛使用，并衍生 了上百种产品。这个实验室后来发明了聚四氟乙烯（就是Teflon）,其平滑性、 高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用。到 1962 年发明了 Lycra

2、，是一种弹性蛋白酶纤维。这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献， 也是杜邦第二个一百年的发展平台。到 1999 年时杜邦宣布产业转变，决定卖掉尼龙，买掉很多纤维制造业，向 农业、科技领域进军，指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料 的，再过两百年，世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个 200 年。公司 认为企业遇到了挑战，特别原料的需求，尤其是石油行业，要考虑50 年后、100 年后，企业能不能发展。所以向农业方向发展，买了先进种子公司，农业可以产 生许多再生性能源，再生性碳氢化合物，可以提供人类的蛋白资源，可以提供人 造资源。这就是杜邦第三个一百年的指导思想。目前，杜邦

3、公司在中国设有三个 代表处、27 个独资和合资企业，有 4000 员工，100 亿元投资。杜邦的产品是多 样化的，没有一个超过20%，这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业 的冲击，使企业得到持续发展。总结杜邦 200 多年发展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段， 第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年是向生物化工、知 识密集性方向发展，整个战略思想是使得企业持续发展。2、杜邦安全文化的发展。杜邦在 1802 年成立时是以生产黑火药为主的企业。 黑火药是相当高风险的产业，在当时情况下在早期发生了许多事故，这些事故造 成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，最大

4、的事故是在 1818 年发生的， 当时杜邦只有 100 多名员工，40 多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业 几乎面临破产，不可能生产。但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部， 需要大量炸药。所以政府给他贷款，要他把企业做下去。但杜邦本人体会到如果 不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，他做出了三个决策：在 接受了美国政府贷款支持情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全 生产必须由生产管理直接人负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责， 而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业 拿一部分，建立公积金，万一发生

5、事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的 关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩 抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。这样建立考虑、 关心员工的理想，到最后成为杜邦核心价值之一。讲这个故事，一是讲要从事故 中吸取教训，二是提醒不要重复前人犯过的错误，不要做前人事故的垫脚石，要 踏着前人的肩膀前进，发展自己，不要让事故在我们的企业重现。杜邦在 1811 年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何 员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡 是建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的直接

6、责任， 体现对安全重视，你认为你的厂是安全的，你先进行操作、开工，然后再让员工 进入。发展到现在，杜邦成为规模很大的跨国公司，不可能让高级总裁参加这样 的现场操作。所以杜邦安全也发展到成为现在的有感领导，第一不是本人感觉的 领导，是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的领导；第二是人力、 物力上的有感领导；第三是平时管理上的领导，加起来是体现出对安全生产的直 接负责。到 1912 年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定 量管理。到20 世纪 40 年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因为在 这之前的100 年发展中，很多人认为事故总是要发生的，我们是推迟它的发

7、生， 避免它的发生。杜邦认为这样的思想是不可以有的，一定要树立所有的事故都是 可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的，而随着技术的进步、管理的提高、 人的重视，这些事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。到 了 20 世纪 50 年代，推出了工作外安全方案。随着安全管理的不断深入，公司感 觉到在八小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以 推出工作外安全方案。公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响，与在八小 时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务成员、销售人 员拿到一个大的订单，无论是八小时以内，还是八小时以外，他发生安全事故， 对公司

8、造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度，提出了八小时以外预案，对员 工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对 8小时以外有各种隐私， 杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如 何注意安全，用气如何注意安全等等，有很多方面的员工教育。这就是杜邦从 1802 年以来安全文化发展、过程。二、杜邦安全管理十大基本理论在整个两百年的发展中，杜邦形成了十个基本理念。一是，所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念， 采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。二是，各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每 个角落、每位员工点点滴滴的事，只

9、有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责， 下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的 范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安 全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员 都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方 24 小时监督，所以安全必须是 从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支 持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每 个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负 责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知

10、道。这就是直接负责制， 是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。三是，所有安全操作隐患是可以控制的。在安全生产过程中所有的隐患都要 有计划，有投入，有计划的治理，有控制。四是，安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违 反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公 司是讲安全的，从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与 人事管理结合起来。五是，员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就 要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。要求安 全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训

11、。六是，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集 数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个员工的不安全行 为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这 么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的 想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按 操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层 与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知 道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果 不了解这些信息，抓安全是没

12、有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要 抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员 的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么 样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。七是，发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析 隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员 解决，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分 类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多 大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到 了实处，就有

13、了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。八是，工作外的安全和工作安全同样重要。这已经解释过了。九是，良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投 入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成 本，而是生意。这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助 企业发展，有个良好环境、条件，实施企业发展目标。否则，企业每时每刻企业 都在高风险下运作。十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空想，因为安全是 每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。三、杜邦核心价值、目标、业绩1、杜邦公司核心价值。有的说是三个，

14、有的说是四个：第一是善待员工， 这是从事故中总结出来的；第二是要求员工遵守职业道德；第三是把安全和环境 作为核心价值。如果把环境与安全分开，就是四个。这就是为什么杜邦公司可以 生存200 年，他认为核心价值保证了企业发展，使得杜邦成为当前世界企业300 强之一，因为有两百年以上的历史的已经不多了，杜邦是其中世界强大工业企业 之一。杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一。2、杜邦的安全目标。公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及 安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工 作外安全”。我们要实现安全零事故、职业病零事故，这个事故，不是指死亡零 事故，而是员

15、工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求员工请病假，这个 事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理 念。3、杜邦的安全表现与业绩。从杜邦 100 多年的安全记录看，在提出“一切 安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重 视，还是有安全事故。到了 1940 年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在 许多公司厂长、经理办公室都挂了这条，在发展计划时都对照有没有违背这十条， 对整个安全的促进是相当大的。可以看杜邦的安全表现，以两百万人工时为单位 的业绩，比美国平均值好 30到 40 倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全 记录，很多企业

16、都是在 20 年以上、甚至 30年都没有事故，这个事故是一天以上 的病假，这也包括中国大陆、台湾。杜邦在国内有 27 家企业，它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好，在 深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15 年以来没有任何安全事故。举这个 事例是想说明，国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现，是因为不 同的文化背景，西方人文化素质高，东方人素质低。但是根据杜邦公司在世界范 围各家公司的业绩表现来看，这个理论是不正确的。只要我们重视起来，只要我 们采取有效行动，实际的行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故和很低 的安全事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，采取怎样的激励机 制鼓励员工参与。文化背景是需要考虑的，但不是关键，因为文化是可以改变的， 文化是可以融合的。2001年时，杜邦公司全球 267 个工厂和部门中80%没有出现失能工作日（一 天及以上病假）事故，50%工厂没有伤害记录，20%的工厂超过十年没有伤害记录， 在 6 大洲 70 多个国家，790