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1、绩效管理的目标设定及层次在给某银行及保险公司提供管理咨询过程中，发现类似“重点客户每年每次走访客户不少于4次 “每天回访次数不少于100次等细节性的指标作为部门级的关键绩效指标KPI并且是部门绩效考核的重要标准，看似非常量化的指标，但作为部门级绩效管理的目 标显然是不适宜的。绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的目标，如何确定这些目 标，以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、 部门及员工，以及如何确定目标的层次是绩 效管理中最关键的过程。目标工程确定是否适宜有效，直接影响到绩效管理的过程及最
2、终的效果。组织绩效目标确实定通常采用平衡计分卡BSC作为根本模式，从财务、顾客、业务流 程及学习及开展四个主要方面考虑，包括 PHILIP、美孚石油、大都会银行、国民保险、联邦 捷运等知名企业都成功地运用了该方法。部门及流程的绩效目标通常以组织的目标作为导向， 以实现组织的目标作为目的，组织的 绩效目标应分解成部门或流程的目标。部门绩效目标同样可以采用平衡计分卡方式进展确定。员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向，以实现部门或流程的目标作为目的， 部门或流程的目标又分解成员工的目标。员工的绩效目标首先考虑根据部门或流程阶段性目标要 求，然后结合岗位说明书中职责分配进展分解。目标分解流程很多组
3、织能够很快确定公司层面组织的目标，但如何确定部门或员工的目标总是无从 下手，为了有效、合理地确定各级目标的内容，作者总结出目标流程要素分析法对目标进展分 层和分解。要素性目标员工层面分解的步骤如下：1 确定公司的目标。从上图分析，公司层面主要从效果性目标考虑包括驱动性及结 果性，如财务方面的利润、资金周转、收入、本钱等，顾客方面的顾客满意度、顾 客留住率，业务方面的新产品市场占有率、产品合格率、质量体系有效性、效劳效率, 学习及成长方面的内部员工满意度、核心技能的提高等。2 对公司目标进展分析，决定流程结果性目标。即这些目标及哪些流程有关？哪些流 程会影响到目标的实现？如对顾客满意目标，及此有
4、关的流程至少包括顾客投诉处理流程、顾客满意测量流程、顾客效劳流程，因此有关顾客投诉的有效处理率、顾客 满意测量改良率、顾客效劳的效率和效劳工程等就可以作为流程性目标。如银行业中信用卡利润增加及信用卡发卡流程、睡眠卡激活流程、信用卡新功能开发及推广流程 有关，因此信用卡发卡流程效率、睡眠卡激活比例、新功能增加量及推广效果作为流 程性目标。3 确定流程及部门的关系，即这些流程及哪些部门有关？根据确定的关系图将流程的 目标对应到相关部门并作为部门的目标。4 确定流程及岗位的关系，即这些流程及哪些岗位有关？可以通过流程识别及分析的 结果并已经确定的流程图来实施。5 进展流程要素分析。即为实现流程目标，
5、流程中哪些要素会对目标产生影响？即对 流程的十二个要素进展分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、 顺序、职责、本钱、网络。6 确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目标。 如为了实现顾客投诉的有效处理率部门目标，就需要规定岗位对每个投诉的跟踪 和反应跟踪率和反应率，即考虑的流程监控要素。同时要考虑每个岗位的时效、 活动、方法等要素目标。如到达信用卡发卡效率的要求就需要规定相关岗位的时效， 为了提高激活睡眠卡的比例就需要规定每个岗位活动及方法包括有效沟通的次数、联络的持卡人数等。即考虑流程的活动和方法要素。在银行和保险公司咨询过程中也发现过采用德、勤
6、、绩、效或德、能、勤、绩四个方面对 管理人员包括后援、支持部门进展年度绩效综合评估，这种行为评估法每个工程设定及部 门、流程的目标没有直接的联系，更不用说组织本身的总目标了，而且没有严谨的评价衡量标 准。如德“爱国、爱岗、爱好读书、勤“积极主动，有责任心、绩“高质量完成工作等。 用这样的内容来考核员工往往导致员工及评价人员的随意感，更缺少对本岗位工作、流程及组织绩效的驱动作用。为使绩效管理更加有效，我们根据银行的战略开展要求在及高层管理人员充分沟通并及工 程小组人员讨论后采用BSC首先设计了组织层面的关键绩效目标：银行某分行BSC目标工程目标类型目标内容财务目标流动性 盈利能力 资产质量 开展
7、能力客户目标VIP客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉过程目标新产品开发 风险控制 市场份额 穿插销售系统奉献率 售后效劳系统信息系统学习及开展目标内部满意率 绩效考核系统 员工技能开展合理化建议各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、流程的目标，如部门的目标内容:银行公司业务部目标内容目标类型目标内容财务目标新增企业存款，新增联动企业存款外汇企业存款国际存款结算量新增人民币贷款、外汇贷款、贴现业务量推动零售业务、中间业务，新增信用卡数、国际卡数客户目标外部客户满意率外部客户留住率内部客户满意率相关部门评价过程目标新产品开发如网上银行开户数、交易量公司客户的信息系统过程和风险控制收
8、息率、不良率、贷后管理新增不良率、访问覆盖率、稽核检查的问题工程配合资产构造调整流程优化条线管理：规划、跟踪市场份额风险控制贷款风险学习及开展员工满意度员工学习和技能开展 员工沟通合理化建议数量根据上述部门目标制定岗位的目标，这里有一个前提是每个员工的岗位说明书中职责局部 必须非常明确且具有可操作性，应将岗位的主要活动及流程的关系及衡量的标准加以明确，如下描述。遗憾的是由于很多组织的岗位说明书不能够满足要求，因此考核时无法作为依据，很多考核根本未使用过岗位说明书。职责描述例序 号重要 性职责频次目标项权限使用文件 流程编号主办审核批准130%顾客拜访1/季及时完成率QP/PR/0022O O O如果将流程如上例的流程编号清晰地及岗位的关系相对应，就可以将流程的目标通过 上述的要素分解法准确地分解到相关岗位。本文所述的“重点客户每年每次走访客户不少于 4 次，“ 回访次数不少于100次等显然属于为到达部门拜访流程中拜访覆盖率的指标而需 要确定的岗位指标。上述目标流程要素分析法在多家企业的应用都得到了理想的效果。其实，绩效管理、目标 管理及流程管理之间有着很多联系，它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目 标，而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标， 而目标的实现程度又反映 了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是密不可分的。# / 4
