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1、人员管理的根本技巧人员管理的根本技巧人才对企业开展的重要性毋庸置疑。我们看到，近年来企业对人才的需求持续增长，一方面，全球竞争正迫使中国本地公司运营更加需要有效率，中国企业走出去，需要掌握多种语言、具备多种文化工作能力的人才；另一方面，由于外籍本钱高昂，且缺乏 当地的文化和语言的了解，成熟的跨国公司也在寻找更多的中国本地人才。尽管面临 ，人才整体需求下降，但对于高潜力、高人才的争夺热度并未明显下降，有些公司正在逆势逢低吸纳人才在人才供给上，数年来快速的经济成长已经使具有国际视野、管理能力的中高阶人才相对缺乏，供需之间存在一定的差距，人才争夺竞赛正在中国剧烈上演。 “ 80 后 ” 人才，将是中
2、国人才库的核心力量，当代职场的主力军；将是未来最有创造力，最有生产力的人才。但同时，他们也给企业的人才管理带来了新的挑战。且看当今企业里，与员工流动相关的本钱在不断增加， “ 80 后 ” 人群将其职业生涯视作由一系列 2 到 3 年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。很多企业都在做员工流失率调查，但其实关键人才流失率的统计才更加重要。只有保住关键人才，公司的持续正常运作才不致受到影响。“ 中国的很多公司低估了真正的员工替换本钱，特别是更高级别的岗位 ” 。公司报告显示，各层级员工的平均替换本钱为其年薪的25 至 50 ；而考虑到产生员工
3、流动本钱的各方面因素，如效劳费、时间本钱以及由于人才空缺造成的业务流失，对于高级职员的离职，公司将面临相当于其年薪 200 的损失。为了更好地保存“ 80 后 ” 人才，我们很有必要了解“ 80 后 ” 人才的特质，并进一步探讨如何管理好这一支职场生力军。“ 80 后 ” 人才特质 与保存关键驱动因素每一代都有自己的标签，在中国， “ 80 后 ” 也被称为 “ 自我一代 ” （ 美国称 Gen Y） ，他们通常是： 家庭中唯一子女（中国独生子女政策） 主张消费，具有品牌意识 熟练运用科技产品，如移动 和个人电脑与前辈相较更频繁变换工作，因为：对公司忠诚度有限；更崇尚自我价值和自我意识；主张在
4、挑战性环境下工作“ 80后”在中国之所以成为一个特殊群体，一是因为这一代人在“ 6 1 ”的家庭成长环境中，养成了较为自我的个性特征；二是因为这一代人都成长于改革开放的新时代，比他们的长辈，以及“ 60、70” 年代人，接受了较为多元的价值观和人生观教育。将“ 80后”与他们的父辈进行比照，他们所处的社会背景、文化、教育都存在巨大差异。父辈经历了文-化- 大-革-命、政治不稳定性、三年自然灾害，缺乏正规教育，涉外交往有限；而“ 80 后 ”成长于经济繁荣、政局稳定的时代，受过高等教育，有海外留学旅游的时机，比父辈拥有更大的野心和抱负等等。这些都造就了“ 80后”身上鲜明的时代个性：崇尚新潮、消
5、费、个性、品味、 享受、自我肯定经由互联网等信息科技，接触大量资讯、交友，并愿意自我表现 体验、视野的拓展，运用互联网冲浪，喜 欢自助旅行，周游世界 腾飞的时机：在金融市场兴旺、民营企 业家崛起的环境中成长， “ 我也有这个能力 ” 所有这些意味着：中国的 “ 80 后 ” 在职场上表现出强烈的学习欲望、自我期望高、充分自信，期待被认可、期望迅速崛起，有时为此感到焦虑；在面临职场时，展现出具备广泛知识、对工作环境期望高、但缺少人际理解、妥协的特征；面对职场上的各种标准、潜规那么，管理者的指导与要求等容易感到压抑、困惑，或不满；勇于追求表现、提升、职业进阶的时机。德勤发现，不少企业管理者抱怨“
6、80后 ” 带来了创新思维、满腔激- 情的同时，也给企业带来诸多管理的挑战，集中表现在对企业的 “ 忠诚度 ” 普遍不高，集体意识较弱，以及承受挫折能力缺乏（见图表1 ）。那么，在“ 80 后 ” 心目中，他们最愿意留在怎样的公司里工作呢？ “ 80 后 ” 希望有一位好经理或好老板，希望个人奉献得到认可，希望感受得到公司强大的领导力，希望被提供良好的公司文化以及工作特性和成长时机。进一步挖掘，怎样才算是“ 80 后 ”心目中的好经理或者好老板？他们欣赏的领导风格又是怎样的呢？图表 2 给出了一些参考性的建议。“ 80 后 ” 人才 管理的策略与技巧随着越来越多的 “ 80 后 ” 员工步入职
7、场，逐渐形成企业内的主要群体时，在今天发挥作用的人才鼓励和保存措施将会落伍。基于上述有关“ 80后”的人才特性，企业该如何调整人才管理策略，发挥“ 80后”的特长又能留住他们呢？从转变思维开始对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的 “ 80 后 ” 员工，企业经营者必须正视现实，转变思维习惯，不仅从“ 公司对员工的要求 ” 这一角度来制定规矩、政策，还应从“ 员工如何对公司认可 ” 的角度考虑，将“ 忠诚度 ” 代之以 “ 粘合度 ” ，将 “ 保存 ” 代之以 “ 凝聚 ” ，从而实现公司与员工之间的双赢。 建立 “ 开展配置链接” 的人才管理策略德勤认为，一个善于人才管理的企业组织更专注
8、在：让 “ 80 后 ”人才在组织里乐于他们的工作，协助 “ 80 后 ” 人才把事情做得更好，让他们获得有挑战性的时机，并且协助他们建立与组织内的人群更正向积极的互动关系。因此，我们建议企业建立“ 开展 配置 链接 ” 的人才管理策略（见图表3 ）。为了到达“ 人才开展 ” ，公司需要为 “ 80 后 ” 员工提供一套他们掌握工作所必需的实际指导。这不仅指传统的课堂教育和电子化学习，更重要的是提供“ 真刀实枪 ” 的在职训练，帮助员工拓展其能力并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。研究说明， 67 的人认为与同事合作进行一项任务时学到最多；22 认为做个人研究时； 10 认为当同事给予答
9、疑和解释时；2 认为通过手册或教科书，这些都启示企业去选择适宜的员工培养方式。 企业还可以借助职业个性化（ MCC） 设计规划员工个性化的职业开展（见图表4 ）。职业个性化从四个维度（ 步调与速度、工作量与强度、工作地点与时间灵活度、职务角色） 为员工提供了职业选择的途径，使员工职业规划与人生目标保持一致，建立职业开展良性波动。如学校刚毕业者，干劲和体力十足，可承受较快工作节奏、较大工作强度、时间相对固定、对职务的要求不是很高的工作；工作8 到 14 年的人，有了家庭，可能将中心转移到家庭，照顾好家人；而工作15 年以上的人，各方面分心较少，那么重心又回到工作。“ 人才配置 ” 是指识别关键员
10、工的固有的技能、兴趣和知识，发现他们在组织里最适合的职位，构思最正确的工作设计和条件安排。通过“ 人才配置 ” ，将适宜的人选与关键的职位或工程匹配，并帮助那些与工作不匹配的员工进行调整，从而到达兴趣与工作 / 职位的一致、人才兴趣/ 能力与战略的一致、人才与职位/工程的有效匹配，也换取了员工忠诚度。 UPS 和 sas 为企业提供了很好的人才配置示范（见图表5 ）。“ 人才链接 ” 指的是各级主管向其员工提供他们所需的方法、指导和资源，以便他们打造能够提高其个人绩效和组织绩效的链结网络（见图表6 ）。企业应结合“ 80 后 ” 员工的特性，帮助其建立起人与人之间、人与公司资源之间、人与公司使
11、命感之间的有效链接。积极与 “ 80 后 ” 员工进行沟通与 “ 80 后 ” 员工沟通，应充分考虑到他们的个性。 “ 80 后 ” 更愿意表达观点；给“ 80后 ” 布置任务需要及时给予反响；同时，学会管理他们的期望。与 “80 后 ” 员工沟通要采用他们所熟悉的手段，比方网络、维基百科和 ，管理人员、 HR 和员工的沟通会，员工与第三方进行离职调查等，企业将会发现意想不到的沟通效果。 配以适当、灵活的资源管理政策视具体情况，企业可以给“ 80 后 ” 人才提供整体个性化的人力资源政策，如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式，结合高科技手段的电视会议 / 远程办公、请假时间账户管
12、理，鼓励员工获得个性开展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导，引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助方案、企业社会责任教育等，这些都将会是受到 “ 80 后 ” 员工欢送且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。综上所述， “ 80 后 ”作为新时代下成长起来的职场生力军，具备鲜明的个性特质和观念。作为企业经营管理者，不要试图去改变或转移，应当去理解、肯定，并支持他们在工作中去尝试，去发现自己的长处。企业要了解对 “ 80 后 ” 来说什么最重要，他们在企业里想找到什么东西。调查显示， “ 80 后 ” 在选择公司时，把强大的领导力、继任方案和职业开展规划、雇主品牌、企业文化作为比更重要的考虑因
13、素。当然，薪酬、福利和其他有形和无形的工具是最根本人才保存驱动因素，也不容无视。 有先见之明的企业应领先行一步，开始转变思维，针对“ 80 后 ” 员工建立“ 开展配置链接”的人才管理策略，积极与“ 80 后 ” 员工进行沟通，并配以适当、灵活的人力资源管理政策组合。随着市场的不断变化，企业也应当持续回忆自己的人才保存策略。同时，企业不要害怕去求助，必要时可向专业机构进行咨询，共同探讨解决企业中的人才管理问题。有了对“ 80 后 ” 特质的充分理解、与时俱进的思维转换、对症下药的政策施行，配以专业的研究意见参考，相信企业一定能够有效管理好这支职场生力军，在人才争夺竞赛中脱颖而出。中小企业特殊员
14、工的管理技巧 xx-11-05 19:59 | #2 楼要想掌握对企业特殊员工的管理方法。首先，要对企业的特殊员工进行分类，然后予以准确的 . 定位，根据其自身的特殊性，对其量身定制，打造一套方案的管理方法，然后，从个案的管理方法上，归纳出共性方法。这样，我们在对企业特殊员工的管理上，才不会被于应付，顾首不顾尾。笔者经过对企业管理工作 多年的总结，得出企业有如下几类特殊员工，并将对其的管理之道，出来，供大家商榷。第一类人：企业的投资者。他们有许多特殊的称谓，有称董事长的，也有称总经理的。他们的特殊之处在于：他们是企业的主人，也是企业游戏规那么的者和始作俑者，因为这一特色身份，他们对于企业管理的
15、要求可以说是最清楚，但是，由于他们本身从事着企业内部的众多繁杂事务。所有对他们来说，就是一个零点。他们会给自己许多解释和借口，不遵守作息时间或遵循特殊作息时间，只因为他们的时间多数在夜间配 套客户或政府要员，很多事情是不见光的事情，不能够在上班时间 解决，必须在私密的空间和时间内解决。他们不遵守公司严禁办公 场所吸烟，在自己的办公室吸烟，只因为有许多很“重要”的客人 需要吸烟等等。对于这样一类特殊员工，多数企业管理者会遵循“刑不上士夫”的 传统游戏规那么，给予这类人群的特殊权利和特，而不会从企业文化建设的根本点解决这一问题。要想解决这一特殊群体的问题，我们首先要从这一类人的心理特点 去研究。这一类人因为根本上师事业有成，在他（她）自己的社会 圈子内有一定的特社会地位。同时，因为多年的企业拼搏，所以， 他们会更多的从个人价值和社会认可价值的角度去考虑，关于跟人 行为的问题。并且，在他们的理念中，他们违反根底管理规那么， 同样是个人社会价值的一种表达，所以，面对这样的群体，我们需 要从两个方面去进行沟通管理。第一是从企业文化的开展角度沟 通；第二是从需求理论的
