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1、机密*勘测设设计研究究院组织管理体体系规划划报告上海管理咨咨询有限限公司二四年年二月院组织织管理体体系设计计方案概概要成都院未来组织结构的总体特征根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。与此相应，成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具有一定弹性的组织结构框架体系。 成都院的战略发展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变 成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发
2、展，为成都院发展战略的实施提供组织管理基础 成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不同的形态，以更好地适应企业战略发展 为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变革应采取渐进的方式 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构设计应具有不同的特征 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 远期组织结构设
3、计应配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团成都院当前组织结构调整和近期组织结构设计 成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司构成的企业集团组织架构 新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 成都院近期组织管理体
4、系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务发展系统 建立由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成的生产管理系统，以与水电工程公司的项目生产管理要求相一致 生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门，以与水电工程公司的项目生产任务相一致 在近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职能：行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构；生产管理系统是直接隶属高级管
5、理层的项目生产管理机构；业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构成都院中、远期组织结构设计 成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应 成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生产平台支撑的四大事业部系统 成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业 近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资事业部 成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体
6、的跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心 中期出现的共用生产平台消失，各类业务的生产将由各事业部管理的子公司分别承担 整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，为方便管理设立中央办公室 集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”成都院管理流程体系规划 根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成都院核心业务与管理流程主要包括：战略管理流程、新业务发展流程、业务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流
7、程、技术研发流程等 对成都院配合近期组织结构的核心业务流程与管理流程以及各子流程进行整体规划，制定了配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年），作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图 重点设计的八项重要管理流程： 战略管理流程：建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能部门有机协作的战略规划、实施与控制体系，重点设计战略管理流程的三项子流程l 战略规划流程l 战略实施流程l 战略控制流程 新业务发展流程：适应成都院未来多元化的发展，建立系统的新业务选择、进入体系，重点设计新业务发展流程之两项子流程l 新业务选择流程l 新业务进入流程 子公司管理流程：为加强集团公司对下属各子
8、公司的管理控制，建立系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程之三项子流程l 子公司经营控制流程l 子公司业绩管理流程l 子公司财务管理流程 对现状分析报告中提到的11项具体管理流程在附录中进行了重新设计，以供参考目录前 言1第一部分 院院组织结结构设计计2一、 院发展展战略的的实施要要求其各各阶段的的组织结结构应以以集团化化组织管管理架构构为主线线，与各各阶段的的企业特特征和战战略重点点相匹配配2（一） 院的战战略发展展要求其其组织管管理架构构向企业业集团转转变21. 院应建建立集团团化的组组织框架架，使承承载不同同战略层层次业务务的公司司在集团团组织框框架内，在在不同方方
9、式和强强度的管管理模式式下协同同发展222. 院战略略实施的的阶段性性要求决决定其组组织结构构在不同同阶段将将呈现不不同形态态43. 院企业业发展的的稳定性性要求组组织结构构的变革革是渐进进式的44（二） 与今后各战战略阶段段的战略略重点和和企业特特征相适适应，院各各阶段的的组织结结构应具具有不同同的特征征41. 当前组织结结构的调调整应以以满足近近期战略略实施的的最基本本要求和和保证企企业稳定定发展为为原则442. 近期组织结结构设计计应配合合院发发展成为为水电工工程公司司阶段战战略目标标的实施施要求，满满足企业业战略发发展和水水电工程程总承包包业务的的开展要要求43. 中期组织结结构设计计
10、应满足足当时院业业务种类类增多，企企业规模模增大，但但仍以工工程业务务为主的的企业特特征54. 远期组织结结构设计计配合远远期院工程程业务与与非工程程业务并并进，市市场区域域全球化化的特征征，建立立事业部部与区域域管理中中心相结结合的全全球性企企业集团团5二、 院当前前组织结结构调整整应在公公司重组组基础上上，以集集团化改改造为重重点，加加强战略略管理和和子公司司管理功功能，完完善项目目管理功功能61. 对应应公司重重组方案案，建立立由主体体公司以以及紧密密层、投投资层和和协作层层子公司司组织的的企业集集团组织织架构662. 对应应各个战战略阶段段的新业业务发展展需要，成成立“业务发发展部”，
11、专门门从事新新业务的的培育开开发工作作，以与与公司成成熟的“支柱业业务”的运营营系统相相分离663. 为加加强企业业的战略略管理功功能，建建议调整整院长工工作部部部分职能能；为资资本运作作业务做做战略准准备和尝尝试，建建议明确确该职能能的当前前承担部部门为财财务管理理部7三、 院近期期组织管管理体系系应以直直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构为总总体特征征，建立立完整的的水电工工程公司司所需的的各类机机构9（一） 近期组织结结构将形形成完善善的生产产管理系系统与业业务发展展系统，并并增设施施工等生生产作业业部门，使使院组组织管理理体系与与水电工工程公司司的管理理要求相相一致991. 建
12、立立业务发发展系统统，完善善生产管管理系统统和生产产作业系系统，使使院拥拥有完整整的水电电工程公公司组织织机构992. 与院近近期发展展战略重重点相适适应，业业务发展展系统由由市场部部、业务务发展部部、国际际业务部部、投资资管理部部等部门门构成1103. 与水水电工程程公司的的项目生生产管理理要求相相一致，院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成114. 与水水电工程程公司的的项目生生产任务务相一致致，院的生生产作业业系统应应增设施施工处、采采购处、工工程开车车处等三三个生产产部门1115. 院近期期战略阶阶段的组组织管理理模式总总体特征征是以直直线职能能制与矩矩阵制相相
13、结合的的混合结结构111（二） 近期组织结结构中各各部门核核心职能能定位1131. 行政政管理系系统是高高级管理理层面对对全院、实实施管理理的参谋谋与执行行机构132. 生产产管理系系统是直直接隶属属高级管管理层的的项目运运作管理理机构1153. 业务务发展系系统是院国国内外业业务开发发，新业业务发展展及资本本运作的的机构1174. 生产产作业系系统为公公司生产产任务执执行机构构18四、 院中期期组织结结构将形形成主体体公司保保留共用用生产平平台的事事业部制制结构，以以适应该该阶段业业务规模模和类型型增多的的企业特特征和充充分利用用生产的的规模效效应20五、 院远期期组织结结构将形形成以事事业
14、部与与区域管管理中心心相结合合的跨国国企业集集团架构构23第二部分 院管理理流程规规划25一、 院关键键业务与与管理流流程整体体规划225（一） 院核心心业务与与管理流流程结构构25（二） 配合近期组组织结构构的流程程规划大大纲（220044-20008年年）26二、 战略管理流流程设计计27（一） 战略规划流流程27（二） 战略实施流流程28（三） 战略控制流流程28三、 子公司管理理流程设设计300（一） 子公司经营营控制流流程300（二） 子公司业绩绩管理流流程311（三） 子公司财务务管理流流程32四、 新业务发展展流程设设计33（一） 新业务选择择流程333（二） 新业务进入入流程334附件：院现行行部分管管理流程程明确或或优化335前言组织管理体体系设计计将在企企业原有有组织结结构诊断断的基础础上，着着眼于企企业的未未来发展展战略规规划，调调整、优优化企业业的组织织结构，以以达到整整合企业业内部资资源、加加强内部部管理、驱驱动企业业发展战战略的目目标。院新的的组织结结构将在在资源整整合方面面优化组组织内部部管理，并并且与其其战略目目标相匹匹配。在在充分考考虑各战战略时期期业务规规模、种种类和区区域分布布的基础础上，通通过针对对性的部部门设置置与职能能调整使使各阶段段的战略略任务有有相应部部门承担担，为战战略的实实施提供供坚实
