设计院发展总承包业务

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1、设计院发展总承包业务咨询案例研究赵春明 阿里巧巧 2009-02-16 21:10:27 读者:1236 原创投稿（慧客 原创投稿 ）（ 加入 风云人物 热门圈子 推荐美文 获 VIP 资料 ）一、工业工程公司变革前的组织与管理二、变革前发展工程总承包业务的两次尝试及失败原因三、工业工程公司发展工程总承包业务的基本思路四、工业工程公司组织模式初步设计五、业务体系的组织结构设计六、职能管理体系的组织结构设计七、对组织结构设计结果的进一步修订八、新设组织结构中关键部门的内设结构和岗位设计九、新设组织结构中人力资源的特殊配置十、新设组织结构业务运行方式中国工业工程公司（化名，以下简称工业工程公司），

2、是一家从事设计和工程总承包业 务的企业，去年经营收入25 亿，居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名（建设部 排名）。而四年前，她只是一家从事单一设计业务的设计院，年经营收入仅1.5 亿。四年时 间，通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，工业工 程公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。工业工程公司的前身是一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建 设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。全公司现有在职职工2300 人，专业 技术人员占 80%以上，其中有国家设计大师 3 人、国家勘察大师 2 人、享受国务院政府特

3、贴专家 95 人、高级工程师900 多名（含研究员级高工191名）。1999 年改制后更名为工业工 程公司，年收入1.5 亿。从1999 年到 2002年，工业工程公司尝试了多种方式发展工程总承 包业务，但均没有起色，只是做了几个设备总承包业务而已，累计金额不足9000 万。2002 以后，上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务，并取得巨大的成功。2002年 9 月，工业工程公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供第一次管理咨询服务， 旨在推动工程总承包业务的有效发展。针对工程总承包业务起步准备阶段的特点，为了提高 实施的简洁性和阶段的有效性，上海复斯管理咨询公司特为该阶段重点性的设计了

4、一套方 案，并留下适应发展所需的下阶段进一步改革的接口。2003 年初，工业工程公司首先对咨 询报告中关于组织结构调整的内容进行了完整的实施，其后按照咨询报告的要求对一系列的 管理制度进行了修订。结果，当年就签订了4 个真正意义上的工程总承包合同，合同总额达 8.5 亿。2004 年 8 月，工业工程公司第二次与上海复斯管理咨询公司合作，变革当前“起步准 备”阶段的组织管理模式，以适应工程总承包业务“提升与完善”阶段的发展需要。经过再 次变革，工业工程公司的工程总承包业务以较大的规模稳步提高，2006 年工程总承包业务 实现的收入达到了25 亿，远远超出早期设想的5 年实现 16 亿的业务目标

5、，同时也从当初的 “单细胞”组织，成功转型到全功能工程公司这一更为高级和复杂的组织。下面对第一次合作中复斯公司为工业工程公司设计的咨询报告内容，从方法上作简要的 介绍。由于内容太多，这里只重点性地介绍组织结构设计方面的内容与设计方法，其他如流 程设计、项目管理制度、收入分配和考评等，则仅作概要性说明。一、工业工程公司变革前的组织与管理1.1 变革前的业务及组织方式变革前，即2003 年以前，工业工程公司的业务主要有三类：设计业务（民用建筑设计 和工业工程设计）、工程监理业务和工程承包业务（包括设备总承包）。其中设计业务是工业 工程公司的主业，在设计业务中，民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业

6、务发展较快。 其它两块业务现对较小，但工程监理业务有很好的发展基础，工程承包业务的有较好的发展 前景。工业工程公司的业务按市场进行细分，并围绕每一个细分业务分别建立了独立的业务 单位。业务细分和组织方式的逻辑过程，如图1-1 所示。工业工程公司按细分市场、以高度分权化的管理模式组织各类业务的经营和生产。在整 体上，工业工程公司将全部业务按市场类型细分为设计业务市场、监理业务市场及工程总承 包业务市场这是第一次市场细分；对设计业务按照市场类型进行进一步细分，分为民用 建筑设计和工业工程设计两类市场这是第二次市场细分；工业工程设计按照市场类型再 细分，分化出能源与环境工程设计市场，民用建筑设计按照

7、市场类型再细分，分化出市政规 划设计市场这是第三次细分；由于民用建筑设计市场的蓬勃发展，对民用建筑设计业务 又进一步按市场的地域进行细分，分别细分出上海、广州、北京、厦门四个地域市场这 是第四次市场细分。围绕细分市场，分别成立四个分公司：民用建筑分公司、工业工程分公 司、能源与环境工程分公司、工程建设分公司。监理业务和各类设计业务分别在各相应分公 司中独立、封闭的组织与完成，各地域的业务也基本在各自的分院中独立、封闭的组织与完 成。至于工程总承包业务如何组织，则有点犹豫不定，虽要求工程建设分公司全力开展总承 包业务，但同时也要求其它分公司积极开展该业务。从上海复斯管理咨询公司对其的内部调 研情

8、况看，根本上属于分散开展的方式，或者说处于止步不前的状态。1.2 变革前的职能管理行使方式工业工程公司总部设置的职能部门比较完备，但具体业务的经营和管理职能都下放给各 分院。各分院也设置了职能管理部门，但较少，并把所需要的职能管理几乎统统放进一个办 公室里，即所谓综合管理部或综合管理办公室。有些分公司则设立了技术质量室，负责本分 公司的技术质量管理工作。公司总部和各分公司的职能部门，以及职能行使的方式如图1-2 所示。在工业工程公司职能管理下放的过程中，总部的职能管理逐渐弱化，和下面各分公司之 间的关系越来越疏远，甚至逐渐成为行政管理部门。在产值压力下，各分公司偏重于短期业 务经营，对基础性、

9、长期发展性的职能，如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育 等，偏废的比较严重。职能管理下放给各分公司，总部的职能管理并非就可以削弱，而只是要求总部职能部门 行使职能的方式进行改变。规范的说，由直接行使职能管理变为通过分公司的职能部门间接 对下行使职能管理，即总部职能部门分别归口指导、监督分公司的职能部门，再由分公司的 职能部门按照总部有关职能部门的要求具体对下行使职能管理。由于分公司的职能管理的具 体职责不健全，工业工程公司总部的职能部门如果按照规范的作法，只能都通过下面的少有 的几个职能部门（如图1-2 所示）行使职能管理。而实际上，正是由于分公司的职能管理缺 位，公司总部的职能部门根

10、本不可能对下行使职能管理，结果就出现目前这种情景：总部的 职能部门浮在上面，和一线脱离地远。由于分公司职能管理缺失，图1-2 所示的职能管理的行使方式，实际上是很难实现的。 那么实际上又是怎么行使的呢？变成了总部职能部门直接对分公司的行政领导行使职能，目 前个别职能部门和分公司总经理（均由总公司副总裁兼任）之间的冲突正是由此产生的。1.3 变革前的组织结构上述业务组织方式和职能管理方式，决定了工业工程公司在部门和业务单位的设置上形 成了如图1-3 所示的组织架构。该结构的突出特点表现在三个方面：第一，组织层级较多。按照直线系的层级看，能源与环境工程院、工程建设公司有四个 层级（总裁分公司总经理

11、所长等设计等基层人员），而建工院、工业工程院更 有五个层级（总裁分公司总经理分院院长所长设计等基层人员）。按这样 的层级，总裁以下各层级的管理幅度平均不到3个人，和目前许多企业812人的管理幅度 相去甚远。第二，中间层级的职能管理缺乏。如分公司层级、分院层级除了综合管理部，几乎没有 其它职能管理部门。这样，必然在这些层级上表现为完全由个人（分公司总经理或分院长） 对下进行管理，规范的组织化管理行为难以产生，同时，还会导致上一层级对下管理更加困 难。这种有层级、无职能现象，最终必然导致管理的科学、规范性程度差。第三，典型的简单化分权状态下的组织结构。总部管理职能已经弱化，而分公司的职能又没形成，

12、部分职能管理处于真空状态，比如，业务单位的战略发展和业务规划功能、技术 开发功能、企业文化和组织学习功能等处于缺失状态，甚至连技术资料查阅、技术规范学习、 质量问题寻求解决等工作，都没有具体负责的部门和人员这是很多采取分权化管理模式 的企业很容易出现的问题，凡是具有这种问题的企业，也必然就会有上述类似的组织结构。二、变革前发展工程总承包业务的两次尝试及失败原因2.1 发展工程总承包业务的两次尝试1998 年，工业工程公司开始进行工程总承包业务的第一次尝试。主要做法是在总部成 立工程开发部，并从设计人员、经营与管理人员中抽取18 个精兵强将集中到该部门。这18 个人的个人能力都很强，当时被形象地

13、称为“十八好汉”。工程开发部成立以后，这18 人信 心满满，将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上，但还是无果而终。工程总承包业务 的经营特点是，首先在工程咨询阶段就要介入，并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透， 让业主放弃业主制建设模式，改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定 采用工程总承包式的业务建设模式，最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的， 介入太晚，一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定了，工程总承包业务的经 营必须依托咨询设计业务，必须利用好二者的经营关联。工业工程公司的这种尝试，由于脱 离了设计业务和设计人员，缺乏有效经营的基础，所以，工程

14、总承包业务没有任何起色，两 年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后，这18 个人也失去了信心和积极性，表现得 无所事事，以至于被人们戏称为“十八懒汉”。2000 年初，工业工程公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是，撤销工 程开发部，同时在工程建设分公司设立国际工程部，工程开发部中原人员小部分进入国际工 程部，大部分则回到原所在单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务，其中工程建 设公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束，而代之以“分散模式”。 分散模式下，开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联，但是，由于设 计人员在内在倾向上更愿意做设计业

15、务这种“短平快”项目，不愿意做总承包业务，所以， 在主观上却仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题，而且比集中模式更不如的地 方在于，关心工程总承包业务开发的人，连18 个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领 导反复提要求，也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩，但由于各分公司领导都互相观望，结 果都没有成果，高层领导出于多方面的考虑，最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样， 分散模式也没有取得效果，但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。2003 年之前的两次尝试，失败的结局是必然的，因为发展一种新的、更高级的业务， 是一项系统的管理工程，需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机

16、制的全面变革。前 面谈到的失败原因还只是从经营环节谈的一些最明显问题，实际上，即便这些问题解决了， 还是不可能有效开展工程总承包业务。后面是在诊断的基础上，结合上海复斯管理咨询公司 咨询人员对工程总承包业务的理解，提出的两大方面问题，只有把这些问题系统地、妥善地 处理好，工业工程公司才有可能有效实现工程总承包业务的开展。2.2 设计院发展工程总承包业务需要解决六个一般性的难点问题基于设计院的资源特点和业务特点，以及工程总承包业务的特点，设计院开展工程总承包业务虽然存在先天的优势，但也存在许多难点。以下是六个一般性的难点问题，每个发展 工程总承业务的设计院都会遇到。这六个难点问题既各有强调重点，又互为约束条件不 是六个独立的方程，可以分别求解，而是一组方程组，需要整体求解，这进一步增加了困难 的程度。工业工程公司的两次尝试，对这六个一般性的难点问题没有给出有效的解决，这