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4、为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到
5、降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。培训内容问题一：如何搞好采购职责定位 搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识1、 传统采购管理的4大误区与4大创新2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作，3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。5、Sourceing
6、、SQE、设计部门合作降低采购成本案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位如何解决采购充当救火队员的问题1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题2、跨部门协调性差的原因传统职能机构设置的形式与利弊分析3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例问题二 采购为何要前期参与产品开发 降低采购成本如何从源头做起一、制造企业推行限额设计的必要性降低采购成本必须从设计开始
7、、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动、采购前期参与产品开发的程序、采购前期参与产品开发的主要活动案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识1）价值工程分析的基本概念（VA/VE）如何进行价值工程分析（VA/VE）2）涉及采购业务的产品价值分析与价值工程（VA/VE）要解决的十八个问题分析案例分析：广
8、本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示四、如何推进零件标准化降低采购成本与减少呆料的重要途径案例分析：某企业对氧气钢瓶阀门改进，推行标准化，降低采购、库存成本的成功分析案例问题三：如何正确处理采购价格与质量的矛盾 如何确定物料质量与采购价格决策标准一、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义二、不同质量等级物料对应的三种采购策略三、导致供应商质量分歧的六个原因四、避免质量检验分歧的四大措施五、处理质量检验产生分歧的六个办法案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。问题四 如何进行询价、比价与供应商成本构成分析 如何制
9、作供应商成本分析模版一、询价技巧1）如何在询价中使采购人员从外行变内行2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。（案例分析：某企业采购询价对比表分析）3）询价前准备十一项细节要求案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。二、比价与供应商成本构成分析探究供应商底价的五大途径1、化整为零与化零为整分析法如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成 案例分析：新安股份对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。2、 成本价格指数变动法如何制作供应商成本分析与报价模版视频案例分析：上海大众汽车如何为供应商
10、提供成本分析模版要求供应商报价的视频分析案例分析：某汽车座椅企业供应商报价模版3、产品寿命周期分析法如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价案例分析：上海通用汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本（案例操作）案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析5、 量本利分析法年度外协订货价格确定方法案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍三、成本分析与报价单审核1、 供应商提高价格21条原因2如何得到供应商“可能的底价”24条经验四
11、、要求供应商降价的八大时机问题五 如何制定应对强势供应商、弱势供应商的策略 如何建构建合作关系比买卖更重要的供应链一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别3、如何进行合作关系定位五角模型分析法案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商l 导致供应商强势的八大原因分析案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析l 应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。2、如
12、何整合弱势供应商资源l 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析l 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作1）伙伴供应商的特征2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。问题六 如何整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本和风险的重要途径一、企业业务外包给采购管理带来的六大启示二、如何对供应商进行数量整合1、供应商集成案例分析：从某企业对家备品备件供应商调查、踩点，发现严重问题
13、带来的启示2、系统供货案例分析：上海大众汽车从CKD、SKD向SV采购模式的发展带来的启示3、委托代理采购案例分析：上海通用汽车维修备品备件采购外包的成功案例分析三、如何对供应商进行资源整合1. 供应商早期介入2. 共同解决质量、成本、服务问题3. 从单纯供货向提供全方位的物流服务转化案例分析：山东临工利用新建厂房机会，将厂内物流外部，实现台套配送上线的成功案例分析4. 从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化5. 排除协作接口障碍改进包装方式案例分析：上海大众、通用汽车、美的、海尔工位器具照片展示问题七 如何确定供应商开发程序与分工要确保供应商供货质量与服务就必须从供应商开发与签约做起一、
14、供应商开发程序案例分析：某企业从供应商制造审查、报价、现场考察、确定潜在供应商、产品试制、产品审核到批准采购的操作程序分析二、供应商开发分工与职责1、供应商开发中Sourceing如何与SQE、技术人员进行分工与协作2、质量、技术评审与商务谈判的操作过程3、Sourceing与SQE、技术人员进行分工与协作的成功经验与教训分析三、如何在采购协议中明确供应商的责任和义务，为日后执行合同打下基础、如何避免供应商到货随意的问题、如何处理供应商产品描述不规范问题、如何处理供应商退换货问题、如何处理到货交接责任问题、如何处理质量改进问题、如何处理相关责任问题、如何规范处理紧急采购事务、Sourcing与buyer分离，如何解决供应商与buyer不配合的问题视频例分析：某企业buyer如何解决供应商与buyer不配合的问题视频案例分析问题八 如何解决供应商考核与持续改进问题关键是兑现供应商考核结果一、供应商考核的分工与职责二、如何确定供应商考核的量
