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1、精品文档企业战略与风险管理作业 11、企业战略可分为哪几个层次？答：企业战略可分为三个层次：公司战略，业务战略或竞争战略，职能战略。三 个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标， 选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源， 使各项经营业 务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务 的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位 的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、 发展方向 和措施具体化，形
2、成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、 建立研究与开发设施等。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和 生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。2、 企业战略一般是如何形成的？SMAR原则如何理解？答：企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划 (Plan)、计策(Ploy)、模式 (Pattern)、定位(Position) 和观念(Perspective)，这构成了企业战略的 “5P。 第一，战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动 程序。根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生
3、经营活动之前 制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。第二，战略是一种计策(Ploy)。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手 段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。第三，战略是一种模式。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果， 而不仅仅是行动前的计划或手段。即,无论企业是否事先制定了战略，只要有具 体的经营行为，就有事实上的战略。第四，战略是一种定位(Position)。是指战略是一个组织在其所处环境中的位置， 对企业而言就是确定自己在市场中的位 置。第五，战略是一
4、种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世界固 有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看 法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点， 是战略实施的指导方针和战 略控制的评价标准。所谓SMAR原则，即是：S： (Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M (Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A： (Atta in able)目标要通过努力可以实现，具有挑战性；R: (Relevant) 目标要和 使命一致；T： (Time bound)目标要
5、有时限性，要在规定的时间内完成。3、简述PEST原则与内部环境分析的重点。答：PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切 行业和企业的各种宏观因素。一般都应对政治和法律因素(Political 一般来说，政治因素对企业有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动）、经济因素（Ec on omic, 般包括经济结构，经济发展水平，经济体制，经济政策，当前经 济状况，其他等）、社会因素（Social，包含人口状况，社会流动性，消费心理， 生活方式变化，文化传统，价值观。）和技术因素（Tech no logical，包含技术水 平，技术力量，新技术的发展几个方面。）这四大类影响
6、企业的主要外部环境因 素进行分析。简单而言，称之为 PEST分析法。企业内部环境分析重点在企业资源分析，企业价值链分析，SWO分析。企业资源分析重点在于分析企业的实物资源，无形资源，人力资源，技术资源，财 务资源。资源是企业竞争力的重要优势；价值链分析是对顾客需求进行深入了解 的一种分析发法，市场差异化，质量保证，链条组织是价值链三种最常见的驱动 因素；SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities ），风险（Threats），优势（Strengths ），劣势（WeaknesseS四个方面的情况，结合起 来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法4、结
7、合案例（自选）进行 SWO分析。答：沃尔玛SWO分析：S优势一沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而 闻名。W劣势-虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨 度会导致某些方面的控制力不够强。O机会-采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。T威胁-所有竞争对手的赶超目标。5、可供企业选择的战略有哪些？包括哪些具体战略方法？答：可供企业选择的战略有成长型战略，稳定型战略，收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、 利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长
8、型战略是最普遍采 用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型： 密集型战略、一体化战略和 多元化战略。一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务， 沿 其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度， 以扩大经营规模，实现企业增 长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化和前向一体化， 后向一 体化。密集型成长战略：也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或 服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。 密集型成长战略主要包括三 种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。多元化战略：是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与
9、新的业务领域之间的关联程度， 可将多元化战略分为相关多元 化和不相关多元化两类。稳定型战略：是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资 源分配种：无增战略，与前面提到的无增战略相同。维持利润战略。这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。暂停战略。即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。 暂停战略可以充分 达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备。 收缩型战略：企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的 战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略是短期 的。按照实现收缩目标的途径，可将收缩型战略划分为三种类型：扭转战略、指企业米取缩小产销规模、削
10、减成本费用、重组等方式来扭转销 售和盈利下降趋势的战略。实施扭转战略，是一种“以退为进”的战略。剥离战略指企业出售或停止经营其下属经营单位 （如分部、分公司或子公司） 的战略。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、 失去吸引力、不 盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务， 以优化资源配置，使其 集中于优势领域。清算战略：指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。清算战略是承 认经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部没成功时的被迫选择。6、如何发展企业的战略？简述其种类及具体内容。内部发展战略产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。产业内现有企业的行为性障碍容易
11、被制约。企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企 业进入后的收益。 并购战略包含兼并和收购两种，兼并是指两家或两家以上的企业合并：收购 是指一家企业购买另一家企业的控制权；并购是进入新领域最通行的一种做法。 .并购的动因有获取规模经济，实现多元化，获得流行资源等。联合发展和战略联盟：战略联盟可能会衍生出合资经营，技术共享，市场与 销售协议，风险资本投资，特许经营，OEM?发展战略。联盟企业之间在合作中 竞争，在竞争中合作，并在合作过程中或许更多的竞争优势。 常用以下战略形式：合营企业：企业与其他合营方一同对被投资单位实施共同控制的企业，即合营企业。特许经营是指具有产品
12、、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企 业从事其特许业务活动的一种经营方式。现有的特许经营体系有4种类型：a）制造企业与零售业相结合。b）制造企业与批发商相结合。c）服务企业与零售店相结合。d）批发商和零售店相结合。OEM 方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要 求等产品要素，另一方（制造方）按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造 a .委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市 场网络;产品开发能力；技术控制能力。b.制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市 场开拓能力。7、为实施战略，企业有哪些组织结构
13、可供选择？答：组织结构，是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的 一种分工协作体系。组织结构通过管理行为实现共同目标， 因而适当的组织结构 对战略的有效实施起着关键作用。可供选择的组织结构类型如下：创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最 早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层 实行直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制， 并由其下 属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，企业的成功 主要依赖最高
14、管理者的个人能力。 职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向结构。被大多数人认为是组织 结构的典型模型。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须 接受上级各职能机构的领导。 事业部制组织结构是根据业务按产品、服务、市场、地区等设立半自主性的 经营事业部。区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不 是以职能为基础进行划分。客户细分或市场细分事业部制结构： 通常与销售部门和销售工作相关，由管 理者负责联系主要客户。M型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或 多个产品线。
15、战略业务单位组织结构：适用于规模较大的多元化经营的企业。 是公司中的 一个单位，它是以企业的产品市场或业务为基础，由若干事业部组成的战略组织。矩阵制组织结构：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目 专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系 差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。 矩阵制组织结构由纵、横两套 管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统， 横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。（六）控股企业/控股集团组织结构：较多地出现在由多元化合并而形成的企业之 中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不 同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和 行为。多国企业的组织结构国际事业部（本国中心战略）国际子公司（多国中心战略）全球产品企业（全球中心战略）跨国企业（地区中心战略）8在企业战略实施过程中，应制定哪些业务计划？应分别考虑哪些因素？答： 在战略实施中的营销计划I营销战略实施的变量市场细分：根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。产品定位：了解用户认为具有竞争性的品牌或者产品。u营销组合：营销组合有四个基
