企业文化相关知识

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1、企业文化相关知识一、基础知识企业文化，或称组织文化(Corporate Culture或 Organizational Culture )，是一个组织由其价值观、信念、仪式、 符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造 的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观 念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环 境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着 非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是 泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业

2、或企业中的员工在从事商 品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化由三个层次构成：1表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括院容、院 貌等。2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。3核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规 范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文 化的核心，被称为企业精神。（二）作用1、企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责 任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发 展或前进的动力之源。2、企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企 业价值观的提炼和传播，让一群来自不

3、同地方的人共同追求同一个梦 想。3、企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文 件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识， 危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企 业。4、企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。5、企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积 极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。（三）企业文化与企业战略的关系在进行战略管理分析时，应给企业文化以

4、足够的重视。只有企业 文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战 略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业 进行战略选择时，平价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间 的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。1、互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略 目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐， 对企业的快速发展起到促进作用。企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充 企业战略的实现那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之， 企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致 发展

5、的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互 相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文 化的反映，有什么样的企业文化，更会产生什么样的企业战略；企业 战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现伺时它又反映 着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文 化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与 重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建 有利于企业战略实现的优秀企业文化;企业文化在指导企业制定战略 的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核 心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和

6、支撑，用文化 树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化 提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式 和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束 和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必 须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。2、制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战 略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏;尤其是当企业施行新的战 略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实 施的是增长型战略,而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压 缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；

7、从员工到管 理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能 部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工 的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如 果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价， 而且有可能使企业面临破产倒闭的危险,这就需要经营管理者在企业 中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲， 变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适 应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和 考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变 革。3. 非相关。所谓的非

8、相关指的是企业文化与企业战略之间无明 显相互影响。究其原因：企业尚未形成主导型文化氛围；企业 缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之 外，企业文化与企业战略还主要表现为不相容性和冲突性。尤其是企 业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化 战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定 程度成为新战略实施的障碍新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为 企业文化进行重新定位后,才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执 行。其次，中突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业 国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系，更多表 现在国与国之

9、间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不 同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文 化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突 使得企业战略遭遇失败。二、优秀案例(-)IBM:电脑帝国的企业文化IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全 球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫 不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多 人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格，但 正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。老托马斯沃森在1914年创办IBM公司时设立过行为准则”

10、 正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也 希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出 来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯沃森在 1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁 至收发室，没有一个人不知晓，如：1、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策 都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的 力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

11、IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原 则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎 缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司 原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原 则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会 中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其 中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一 堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。 全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都 是取决于员工对沃森原则的遵循。若

12、要全体员工一致对你产生信任， 是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营 的企业在任何一方面都将受益无穷。（二）中兴文化的制胜之道中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者， 国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视 讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决 能力。中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企 业文化。中兴通讯核心价值观互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益；中兴通讯高压线高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴 企业文化和价值

13、观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除1.故意虚假报帐。2 .收受回扣。3 .泄露公司商业机密。4. 从事与公司有商业竞争的行为。5 .包庇违法乱纪行为。三）生生不息的华为文化华为成立于1988 年。经过 10 几年的艰苦创业，华为建立了良 好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中 亚。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为 主导的企业文化，发展民族通信产业。10 几年来，华为不仅在经济 领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深 知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠 文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，

14、获得发展。一、 民族文化、政治文化企业化华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治 文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标 准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全 体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时， 又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明， 以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政 策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神， 作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵 引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、 经济

15、文化、民族文化与企业文化融为一体。二、双重利益驱动华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的 双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变 成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋 斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面 生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固 步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群 体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。三、同甘共苦，荣辱与共 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结 果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的 责任，

16、一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差 异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的 费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现 了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何 个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。 自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神， 在华为得到了充分体现。四、“华为基本法”从 1996 年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华 为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的 观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为 人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发 与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展 市场，建立具有华为