《德鲁克卓越成效的管理者.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德鲁克卓越成效的管理者.doc（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、德鲁克-卓有成效的管理者2010-3-3 15:45:52人力资源管理网2009.8杨娇字体：小 中 大 彼得德鲁克奠定了现代管理学的根基，因而被尊称为“管理学教父”，但德鲁克本人则坚持以“社会生态学家”自居，致力于通过管理的哲学思想贯彻落实“自由而有功能的社会”愿景，他认为这才是他管理思想的灵魂。今年是德鲁克诞辰100周年，如何更好地理解德鲁克的管理思想，如何寻找他管理思想的源头和他为管理思想所赋予的灵魂，本期特别策划“追寻德鲁克的足迹”，作为对其的敬仰和缅怀。为此本刊记者采访了德鲁克管理学院院长杜绍基，并和德鲁克的学生詹文明及其他德鲁克管理思想的收益者一起来解读德鲁克的思想。 已经发生的未
2、来 德鲁克虽然已离我们远去，但他在中国却已经拥有了一批坚定的追随者，7月21日，东方出版社发起的“德鲁克百年诞辰纪念系列沙龙”在IT经理世界杂志社举行，杜老师无知工作室主持人、亚洲著名德鲁克管理学家詹文明顾问、IT经理世界副社长兼副总编胡明沛和京城知名财经媒体记者齐聚一堂，展开了一场别开生面的“德鲁克管理思想”大讨论。 德鲁克的思想精髓 胡明沛：大家对德鲁克的认识较多的集中在管理领域，但是作为社会思想学家或者社会生态学家的德鲁克，他在这方面的思考、精神，对我们当今时代、对我们构建大的社会文明进步，甚至说我们当今国策方面有很多指导性作用。德鲁克讨厌预测，但他在半个世纪前就看清了今天的社会形态，我
3、们请德鲁克的学生詹文明来解读一下已经发生的未来，告诉我们德鲁克思想的精髓是什么？ 詹文明：德鲁克不喜欢预测，他习惯从重大的案件解读未来。1959年他就发现知识工作者会改变社会形态。他提出当“知识时代”来临时，过去依赖的土地、资本、劳动力已经变的不重要，相对重要的知识。可是知识最不容易掌握、最不容易变成生产力。我认为他的哲学思想管理有三个特色： 第一是“动态系统观”。他是第一个把动态系统观用在管理上的人。德鲁克提出一个方案，他认为动态是用时间观念平衡，系统转化习惯。动态系统观希望通过最基本的逻辑，把世界逻辑联系起来。这个想法符合中国老子、庄子的思想。 他从社会角度看待企业、看待组织，而不是从企业
4、角度看企业，德鲁克不认同企业盲目做大、做强的观点。组织、企业都是社会的器官，任何器官发生问题，会连接到其他器官，最终坏死。德鲁克提出管理的观念、管理的系统在解决组织的问题，也在解决社会的问题。 第二是“所谓自由原则”。德鲁克认为自由是负责的自由。每个人对自己决策和行动负责，更重要的是体现在为自己的成功负责。这是德鲁克讲的内在责任，外在责任就是每个人是群体的成员，当群体做重大决策的时候，我们必须承担他所做的决策。德鲁克界定一个以自由为组织的原则，任何组织其实都是自由的；其次强调人人都会自由，但是人人都有责任。 第三是创新与创业。德鲁克认为动态系统观、自由原则、不断创新和创业使着整个社会能够形成一
5、个有序的循环。他强调机会、平等、自我尊严的实现。自我尊严就是必须有功能、有贡献、有绩效。要使自己机会平等必须考虑自己能做什么，强调自己到底在哪里？才华是什么？人其实是整个动态系统观最核心的一环。德鲁克实际解决自由而有责任的事，以社会跟人类生存、发展为归依，管理只是管理的工具。 记者：德鲁克的核心思想是目标管理，你认为德鲁克目标管理跟泰勒的科学管理区别是什么？ 詹文明：“科学管理之父”泰勒比较偏重公众目标。他最大的成就是第一个把知识运用在工作上；他最大的缺点是误认为人本身是一个机器，因此他把工作不断的细分，变成单一的动作。这样你就容易把流程系统化，但是它的缺点是细分以后还要把它整合在一起。当时把
6、做零件变成生产线，这种生产线功能在19世纪、20世纪起很大作用，但是进入21世纪就不行了。因为人有整合能力而且人不是机器。 设施、规划、执行分开做会出问题。我的经验是一个人干，他既要规划也要执行。德鲁克告诉我，计划跟设施、执行要落实到一个人或者一个团队上，这样他才有动力，出了问题他负责。我们一定要先处理问题，而不要一出问题就成了“紧张大师”，过度反映也是问题。有些公司有问题不要紧，不要再犯错才是重点。我要请一个职业经理人，首先看他有没有失败过，如果有的话我可能雇佣他。某种程度上有几分道理，因为他只要吸取失败的经验就会避免失败，而成功从某种程度上是没有定式的。目标管理和自我控制是德鲁克真正的精神
7、所在，因为这体现了他的管理哲学思想，是落实到每一个人生活上、工作上；而且还能够使他变成一个对外界有贡献、对客户有附加价值的人，这才是他的伟大之处。 知识型员工的管理 记者：德鲁克说21世纪可能是知识型经济，并且他一直在管理强调人性化管理，请问知识型企业如何管理？ 詹文明：同样的问题在学校里也有人也问过德鲁克先生。德鲁克回答很简单，他说知识工作者根本不用管理。他说真正的知识工作者、知识员工他有高度的自主性。他的知识、智慧是跟着他跑的他带着工具到处跑，你怎么管理他？知识员工不可以命令、不可以指导，唯一可以做的事情就是你要协助他做对事。做对事才会有绩效表现，知识员工让他自己领导自己、让他进行自我经营
8、、自我管理，使他愿意不断提升的高度、从而做出贡献。我们管理一群知识型员工，要像非盈利组织义工一样管理。非盈利机构里边义工、职工你有办法管理吗？你没有钱给他，他不需要打卡、不需要跟你开会，但是为什么非盈利机构做的很好，关键在有激情。有激情也不一定可以持久，怎么办？要找对人、做对事，发挥他的长处，让他真正有成就感、归属感。 21世纪所有企业反过来要向美国非盈利机构学管理，非盈利机构的管理俨然成为了企业管理的典范。我把它归纳为四点： 第一点，非盈利机构有非常清楚的使命，并把它转化成为精准的目标。第二点，擅于激发义工的激情和成就感。要让义工和职工在工作上、在所服务对象里取得成就因为没有这个成就感和归属
9、感无法支撑他的激情。第三点，强调绩效卓著。义工能很快看到绩效出现，他会觉得自己的付出没有白费。最后董事会运作。有独立董事、有外部董事，而这些董事都是非常顶尖、熟练、干练的人才。像我们很多企业董事是挂牌、有一个人是六家公司的董事。他说因为董事每一个季度开一次会，所以不需要花太多时间。这种想法是错误的，董事要花时间、投入精力，否则你根本搞不清干什么。董事不“理事”你叫什么董事？ 胡明沛：七八年前，我们曾采访微软研究院全球总裁里克利斯特，写过一篇文章叫如何管理一群天才，当时问到类似的问题。他回答这些人好像不需要管理，关键你要发现他们的长处，鼓励他们做出成果，同时在恰当的时候进行评估，然后决定我们这个
10、事情继续还是停止，如果停止我们就要鼓励他发现新的感兴趣的东西，开展新项目。他是否也学习了德鲁克的思想或者说真正的管理是相通的。 学会如何学习 胡明沛：德鲁克在书里判断的“知识型社会”已经到来，现在很多企业提倡建立“学习型组织”只有学习型组织才能使知识工作者在这个组织里获得成长，战斗力更强，生产效率更高，从而使整个组织的能力随之增强。对于“学习型组织”、知识工作者的学习您有哪些想法？ 詹文明：德鲁克曾经在学校里提到一个词：“学会如何学习”。我很奇怪跟学习有什么不一样？他的定义是“用知识应用知识”。就是要用管理的知识来应用你的专业，没有管理根本不可能，不是我知道就可以传出去，而是应该有目的、有条例
11、地把所知道的东西传递给所需要的人。德鲁克这么早就提到知识型社会，为什么知识型这么重要？因为知识型本身不仅仅有学习型、还要教导型，他要懂得能够教导，而不是只有学习。 现在企业界都在提“学习型组织”，有的企业也在谈学习型组织，但是它在轰轰烈烈搞培训，他们认为这就是学习！其实这种观点是错误是形而上学的。学习型组织是一个非常好的组织，因为他是所谓动力学习，系统动力学就是提供可行的方案。但缺点是关起门来搞，看不到外界目标和机会在哪里。我看到台湾很多企业大搞内部培训，但效果甚微。我并非认为搞培训不好，培训是很好的工具，但是不应该把所有精力都放在“为学习而学习”上，学会如何学习才是关键。企业的目的是满足客户
12、，而不是满足自己员工。大家都把学习当作伟大的成就的话就麻烦了。学以致用才是关键。记者：你刚才谈到了知识员工的管理，请问如何培养知识员工？詹文明：德鲁克提到其实知识工作者不必培育，不需要培育。否则他就不应该称作知识员工，对于知识员工我们唯一要做的就是协助他认识他自己，认识他自己的属性、个性、认识他自己所应该归属的领域。 德鲁克曾经告诉我们，可以说没有一个人知道他是怎么学习的。他说你不相信你怎么获得新的消息？大多数人肯定回答，看报纸、听广播、看电视、听课件。他说你根本乱学，因为你首先要确认你自己是属于聆听型还是阅读型。像贝多芬他的学习模式是做笔记，他不做笔记没有办法学，有人问他，做完笔记为什么不打
13、开看？他回答我做过笔记记到脑子里干吗还要看。松下幸之助用自问自答的“双簧式”方式学习。每个人的学习模式不太一样，但是越早理清自己的学习模式越有利于学习，我认为这是个很伟大的发现。但是太少人不知道我们自己怎么学习，老师根本不教。第二个理清你的学习模式后，你还要注意你的最佳时间段。学习不是盲目的、无效的，这就是要“学会学习”。 管理也需要创新 记者：德鲁克思想和西方管理思想进入中国二十年，最近两年我们国内领导者、企业家却热衷于从传统的国学、甚至帝王思想、毛泽东思想里寻找管理根源，他们为什么从那样根源里寻找共鸣？您怎么看待两种思想的碰撞？德鲁克思想能解决中国的矛盾吗？ 詹文明：中国式管理用历史典故穿
14、插管理思想更容易接受，但是效果如何尚待证明。孙子兵法绝大部分都在讲策略，不是说不好，它没有一套系统。也许有人说我们还有三十六计，这些部分坦白说因人而宜。计是无计可施，在工商业不是发达的国家或时代拿来有效，但是今天未必行的通。中国的管理者学习德鲁克有用吗？日本的一个社长也曾问过德鲁克类似的问题。德鲁克回答没有用。德鲁克又说除非你把西方管理转化变成日本式的管理，如此才有效。今天也一样，中国的管理者一定要把德鲁克的东西转化成本地化的管理才有效，也就是要融入到我们文化中。 德鲁克关注社会、政治、经济。他自己说过，他在一生当中有两门课非常严谨而且经过专业的训练，一门是政治，（政治是他专业研究内容），一门
15、是历史学。在学校里他讲到中国历史，讲到秦始皇，比我讲的都清楚。中国历史是没有制度的历史；中国历史是争权夺利的历史；中国历史确切来说是一个没有接班人的历史。今天我们企业犯同样的毛病，没有接班人制度王永庆直到90岁才把权利交出来；连IBM这样的企业都没有接班人制度。一个企业、一个国家完全没有把接班制度当回事，怎么基业长青？所以德鲁克从社会角度来看，正好恰恰解决中国的问题；从管理来看，他透过管理引导中国社会的创新。 管理也需要创新，创新也需要管理。其实早在1986年，德鲁克就出版了一本名为创新与创业精神的书。太多人有创意没有创新。创意是较为积极的、从社会角度创新，而不是从产品角度创新。到目前为止，企业比较偏重技术、商品的创新，顶多称之为改善或者发明。创新不局限于产品技术、而是真正创新实业体。如何判断企业是不是创新？真正的创新要从实业开始，而不是产品。假设在产品层面打转，可能做不出来。最后发现走投无路，因为你已经是穷途末路。能影响人的行为模式或消费行为的创新才是社会创新。你比如说.com就是一个创新
