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1、远大集团“主管管理手册”关于“主管管理培训系列课程”身为主管管理理者，你你的绩效效是通过过他人而而达成的的。你需需要运用用有效的的管理技技能去带带领和管管理你的的团队，调调动每一一位部属属的积极极性，发发挥他们们的潜能能。管理理者要为为他所带带领的这这个团队队的绩效效好坏负负责任，而而这个团团队能否否有好的的绩效则则取决于于主管的的管理技技能高低低。 “主主管管理理培训系系列课程程”是专门门为集团团系统内内的中层层和基层层主管而而设计编编制的，系系列的管管理培训训课程将将帮助主主管达到到以下的的目标： 符合合集团内内统一规规范的管管理机制制 掌握握主管的的管理职职责 学会会运用管管理技能能、工
2、具具 解决决日常管管理中所所经常遇遇到的问问题 增加加管理者者的影响响力和自自信心 管理理发展，获获得提升升的机会会 增进进沟通和和了解人员管理主管管管理培培训课程程(一) 主管的工作作并不是是自己亲亲自去做做很多一一线的事事情，而而是通过过他人（主主要是部部属）完完成工作作，就象象指挥打打仗的指指挥官很很少到火火线亲自自参战，而而是适时时制定战战略、战战术计划划并付诸诸执行。企企业的中中、基层层管理者者要通过过有效的的计划、组组织、领领导、控控制，也也就是通通过工作作计划、工工作分派派与跟进进辅导等等等管理理手段，达达成工作作目标。身为主管，无无论你的的具体部部门、具具体职责责是什么么，更多
3、多的时候候是需要要和人“打交道道”，所以以人员管管理的技技能是必必须掌握握的基本本技能之之一。“人员管理理”这一培培训课程程的主要要内容包包括以下下七个部部分：第一、招聘聘与选人人第二、新员员工引导导第三、绩效效管理第四、薪资资管理第五、辅导导与培训训第六、员工工离职第七、劳动动法规与与人员管管理 招聘与与选人 包括身为主主管的你你在内，人人力资源源是公司司最重要要的财富富，是否否有合适适的人选选去担当当一定的的工作，是是能否达达成工作作目标的的前提。不不合适或或不胜任任的人选选进入公公司到某某个岗位位，给公公司带来来的损失失是有时时几乎大大得无法法计算。尤尤其对于于主管而而言，这这种损失失绝
4、不是是仅仅体体现在人人力费用用方面，因因为用人人不当而而影响了了业务的的发展进进而造成成损失的的事情屡屡见不鲜鲜。所以如何选选择合适适的人到到匹配的的岗位，担担当合适适的工作作，是主主管的首首要工作作。人员的选聘聘如此重重要，作作为主管管应如何何去做呢呢？人力计划划 作作为主管管，每年年年底都都要根据据本部门门年度发发展状况况，制定定下一年年度的工工作计划划，而人人力计划划是这其其中不可可缺少的的重要组组成部分分，年度度人力计计划主要要应包括括以下内内容：n 部门的组织织结构图图n 新增或有变变化的岗岗位的岗岗位说明明书（可可事先与与人力资资源部门门共同商商定）n 现有人员调调整计划划n 新增
5、人员计计划n 人力成本预预算n 培训计划由人力计划划开始，人人员的选选聘，一一般应遵遵循以下下程序： 根根据部门门年度人人力计划划 填填写招聘聘需求表表 人力力资源部部门（总总）经理理 审批批制定招招聘计划划 发发布招聘聘信息，应应聘资料料收集、筛筛选 面 试 用人部部门面试试及业务务技能测测试 人力资资源部门门拟来人人员登记记 心理理测评、技技能测试试 不 合 格 归归 档档用人部门主主管及招聘人员员填写招招聘情况况及聘用用建议 人力力资源部部门（总总）经理理审阅后后 安排排体检人力资源部部门（总总）经理理审批总经理（总总裁）审审批 部门出现岗岗位空缺缺时，首首先要考考虑内部部是否有有合适的
6、的人选可可以胜任任，进行行内部人人员调整整，因为为无论是是从员工工了解公公司还是是从公司司了解员员工的角角度来说说，都比比外界招招聘更有有效；同同时，也也是给予予内部员员工优先先的职业业发展机机会。在在内部无无合适人人选时，就就要考虑虑从外界界招聘。招聘新员工工有两种种情况：第一种情况况： 因因为业务务发展，新新增加的的全新岗岗位。由于在以前前的工作作中没有有这个岗岗位，所所以作为为主管，首首先要和和人力资资源部门门一起协协商制定定好这一一新增岗岗位的岗岗位说明明书，并并调整部部门的组组织结构构图。岗位说明书书是招聘聘员工的的前提，因因为：有了岗岗位说明明书，才才能明确确该岗位位的职责责，不至
7、至于和现现有的岗岗位有职责重叠，有有时还可可以通过过岗位分分析发现现这一职职位原可可以和别别的职 位合并而并并不需要要新设。有了岗岗位说明明书，才才能比较较合理地地确定这这一岗位位的薪资资水平。有了岗岗位说明明书，才才能确认认该岗位位对申请请人的的的任职资资格要求求。有了岗岗位说明明书，才才能有的的放矢，对对照任职职资格，选选聘合格格的申请请人。第二种情况况：因原有岗位位的任职职员工离离开需他他人接替替，或是是同一岗岗位业务量增大大，需要要更多的的人手。这种情况相相对简单单，只需需重新审审视原岗岗位说明明书，如如果无需需调整或或改变，按按照原岗岗位执行行即可。一般说来，在在媒体、网网络或招招聘
8、会等等发布招招聘广告告，收集集申请人人的资料料及初步步的筛选选工作都都会由人人力资源源部门负负责完成成。作为为主管选选聘人员员，从发发出人员员需求计计划后，往往往会从从面试应应聘者开开始。面试是能否否招聘到到合适人人选的关关键。事事实上，人人员面试试是需要要一定技技能的复复杂程序序。这个个程序分分为三个个阶段：计划主持后续行动第一阶段：计划 面面试前的的计划至至少应包包括以下下内容： 尽量多地收收集有关关被面试试人的材材料。 特别别要针对对该岗位位说明书书，考察察申请人人的技能能、经验验、学历历、 年年龄等是是否适合合该岗位位的要求求，审查查申请人人的推荐荐信等。一一般来说说，人力力资源部部门
9、会提提供这方方面较为为详细的的申请人人资料，问问题是作作为负责责面试的的主管，在在面试前前必须仔仔细阅读读这些材材料，并并努力寻寻找工作作背景和和经验都都基本符符合要求求的应聘聘者。 根据岗位要要求及申申请人具具体情况况，准备备一份书书面的面面试提纲纲。 准备面面试提纲纲的关键键是： 只只问与你你将补人人的岗位位直接相相关的问问题。 问问题要能能够帮助助你决定定被面试试人是否否具备该该岗位所所需的技技能、个个人素质质、经验验、 知识识等。 问问题宜简简短明了了。 问问题应以以能够引引发讨论论的开放放式问题题为主，尽尽量少问问封闭式式问题。 不不要问有有关个人人隐私或或与工作作无关的的问题。 下
10、列问问题是面面试者经经常会准准备的问问题： “请介介绍一下下你前一一个（或或目前）工工作的职职责？” “你认认为自己己能够从从事那份份工作所所依靠的的最主要要技能是是什么？” “你喜喜欢那份份工作的的哪些方方面？” “介绍绍一下令令你感到到最自豪豪的成就就？” “你觉觉得自己己工作中中哪部分分是令你你最困难难的？” “你在在以往的的工作中中，给你你的主管管和同事事的印象象如何？” 准备面试地地点。选选择一个个舒适又又正规的的房间，能能与被面面试人面面对面坐坐下来谈谈话，要要保证在在面试期期间不受受电话或或他人干干扰。 要给面试留留出足够够的时间间。第二阶段：主持面面试 对任任何求职职者都应应考
11、虑两两个最重重要因素素： 一是是求职者者的工作作技能和和经验 一是是求职者者的人品品 对求求职者的的工作技技能和经经验会因因不同的的岗位有有所不同同，而且且比较容容易通过过工作背背景、教教育培训训的经历历等，在在面试中中去了解解和掌握握。任何求职者者，无论论职位的的高低，对对人品的的要求却却是一样样的，合合格的员员工都应应具有这这样的品品质：积极的的态度。一个自信能完成某项工作的人通常能够完成它。勤勉刻刻苦。那那些有活活力且精精力充沛沛的人不不会被工工作压垮垮。友善人人际。能能与他人人和睦相相处的人人工作才才会得心心应手。雄心勃勃勃。有有目标、有有梦想、敢敢于创新新的员工工总能为为目标的的实现找找到办法法。诚实。那那些对过过去的经经历撒谎谎或竭力力掩盖事事实的人人，在为为你工作作时也会会 那么么做。虽然主管知知道应该该了解求求职者什什么样的的个人素素质，而而且人力力资源部部门也会会提供人人格、个个性等方方面的测测试工具具，但主主管并不不是心理理学家，有有时判断断起来还还是很困困难的，在在这个问问题上，有有时不妨妨相信你你的直觉觉。 主持面试试时请按按照以下下步骤：面试开始始 介绍你你自己、对对面试人人表示欢欢迎。 用二分分钟时间间互相了了解、寒寒喧，帮帮助对方方放松。 解释面面试的目目的及时时间。正式面试试 向
